Руководители глобальных компаний знают: для того, чтобы организационные изменения прижились, необходимо убедить большие группы людей в разных странах мира по-другому думать, действовать и относиться к работе. Сделать это весьма трудно, поскольку люди руководствуются разными мотивами, испытывают разные страхи и желания, по-разному воспринимают свои права и обязанности и вообще неохотно соглашаются на какие-либо изменения.
Недифференцированный подход к преобразованиям без тщательного учета менталитета сотрудников не только не будет иметь успеха, но может породить скепсис, который помешает компании измениться.
К счастью, у руководителей компаний, желающих персонифицировать процесс изменений, есть вдохновляющий пример первооткрывателей в области личностной аналитики, таких как Instagram (организация признана экстремистской и запрещена на территории РФ), Netflix и Spotify. Все они преуспели в адаптации своих приложений и сайтов под индивидуальные предпочтения пользователей. Продолжающийся в настоящее время эксперимент крупной глобальной промышленной компании служит доказательством того, что методы персонализации эффективны и при организационных преобразованиях.
Опыт этой компании показывает, как грамотное сочетание цифровых технологий, аналитики и науки о поведении помогает включить в процесс преобразований множество сотрудников и пробудить их энтузиазм. Главное, что должны делать авторы программы изменений, — использовать имеющиеся в распоряжении компании инструменты, чтобы лучше понимать людей и предлагать каждому нужную ему помощь. Этот основной принцип можно в равной степени применять как к долгосрочным преобразованиями, так и к управлению переменами, которых требует дистанционная работа в условиях кризиса, связанного с пандемией COVID-19.
Сосредоточьтесь на главном
CEO производственной компании несколько лет без большого успеха пытался реализовать на одном из ключевых предприятий, где работают 7 тыс. сотрудников, программу изменения корпоративной культуры. Глава компании надеялся, что программа поможет ликвидировать разобщенность, улучшить мотивацию и в конечном счете повысить производительность труда. Не добившись ожидаемых результатов, CEO решил начать все сначала, но по-другому. Он провел оценку «организационного здоровья» компании, определяющего ее долгосрочную жизнеспособность, в ходе которой были выявлены главные болевые точки. После этого было решено сосредоточить внимание на трех «управленческих практиках» — трех направлениях улучшения корпоративной культуры организации:
- обеспечении операционной дисциплины,
- вдохновляющих формах руководства,
- использовании поощрений и признания заслуг для повышения мотивации сотрудников.
CEO создал рабочую группу, перед которой поставил задачу: указать конкретные изменения в образе мышления и моделях поведения сотрудников, которых хотелось бы достичь. CEO рассчитывал, что эти изменения помогут ему добиться планируемых улучшений организационного здоровья компании, а сотрудникам — лучше увидеть, какой каждый из них внес вклад в эти улучшения.
Например, требовалось, чтобы сотрудники думали об операционной дисциплине как о задаче каждого из них. Чтобы добиться этого, операторы и начальники цехов стали перед началом каждой смены повторять золотые правила безопасности компании и объяснять, почему они важны. Аналогичным образом в компании старались сформировать у сотрудников менталитет стремления к непрерывным улучшениям и осознания их ценности, а также привычку не оставлять даже маленькую победу незамеченной. К примеру, людям напоминали, что стоит сразу же отмечать успехи коллег («увидел что-то хорошее — скажи об этом»).
