Как консультационный совет поможет компании преодолеть кризис
По своей работе с Ассоциацией независимых директоров я знаю, что в последние годы очень возрос интерес частных компаний к созданию советов директоров, в том числе для выхода акционеров из операционного управления. Наступивший кризис эту тенденцию, возможно, замедлит, но не остановит. Однако в сам кризисный период возрастет спрос на консультационные советы (advisory boards). В чем разница между советом директоров и консультационным советом?
Как устроен консультационный совет
Совет директоров предназначен для принятия стратегических решений и не имеет права вмешиваться в операционное управление компанией.
Консультационный совет гораздо гибче с точки зрения формы работы и полномочий. В классическом формате он состоит из советников акционера. Это опытные специалисты, которых невозможно или слишком дорого нанять на постоянную работу. Члены совета не принимают решения, но помогают акционерам сформировать более взвешенную позицию и дополнить внутреннюю экспертизу компании внешней.
Консультационный совет успешно работает в таких корпорациях, как American Textile Company, SAP (там он называется supervisory board), Milsoft (энергетическая компания из США), Whole Foods (американская сеть продуктов питания, купленная Amazon несколько лет назад) и т.д.
В консультационный совет обычно приглашают опытных экспертов. Вместе они формируют коллективный орган. Поэтому участники совета не могут быть просто «звездами». Это должны быть люди, которые умеют работать в команде и согласовывать свои действия.
Задача членов совета — выявить глубинные проблемы компании и помочь их устранить. Кроме того, консультационный совет, как и совет директоров, должен создавать дополнительную ценность для компании, помогая сотрудникам развиваться, а не заменяя их собой. В кризис консультационный совет помогает компании остаться на плаву, а после — решить задачи развития.
Консультационный совет обычно состоит из 3–5 человек. Их специализация зависит от конкретных задач компании и ее слабых сторон, которые акционеры хотят компенсировать. Вознаграждение оговаривается с каждым членом совета отдельно. Чаще всего оно состоит из оплаты участия в заседаниях совета (хотя члены консультационного совета много работают и между заседаниями) и бонуса, привязанного к достижению годовых целей. Акционеры часто приглашают в советы людей, которых знают лично (например, однокашников по бизнес-школам), или обращаются за помощью в специальные организации.
Почему кризис подстегнет спрос на консультационные советы
Спрос на консультационные советы в ближайшее время возрастет по трем причинам.
- В кризис компании откладывают в сторону решение стратегических задач (в лучших — на короткое время), концентрируясь на операционных. Акционерам нужно быстро принимать решения. Однако решения, принятые в спешке, часто ведут к ошибкам.
- По прогнозам многих экспертов, нынешний кризис будет особенно болезненным и затяжным. В одной точке сошлись сразу несколько факторов — падение цены на нефть до самых низких значений XXI века, девальвация рубля и эпидемия. Кризисы 2008 и 2014 годов были суровыми, но экономику никогда еще принудительно не останавливали на два месяца — с компаний из многих отраслей, таких как массовые развлечения и туризм, ограничения не снимут еще долго. Консультационный совет понадобится не только чтобы пережить наиболее острый его пик, но и чтобы очень быстро адаптировать компанию к работе в условиях низкого спроса и минимальной маржи.
- За прошлыми кризисами следовало относительно быстрое восстановление. В 2009 году ВВП России упал на 7,8%, а в 2010-м — уже вырос на 4,5%. В 2015-м он упал на 2,5%, но в 2016-м пусть и незначительно, на 0,3%, но вырос. А вот ожидать роста экономики в 2021 году было бы чрезмерно оптимистично, особенно с учетом риска второй осенней волны вируса (вакцину от которого не ждут ранее зимы). То есть задача экспертного совета будет заключаться не только в том, чтобы помочь компании преодолеть самые сложные месяцы, но и в адаптации ее к новой реальности.
В сущности консультационный совет, который еще иногда называют экспертным, — это возможность для собственника быстро «докупить» недостающую экспертизу за умеренные деньги, так как приглашенные эксперты не будут работать в компании на условиях полной занятости. Из моего собственного опыта работы в таких советах я сделал выводы о том, какой формат взаимодействия наиболее удачен в складывающейся ситуации.
Как работает консультационный совет
Консультационный совет в отличие от совета директоров собирается не 6–8 раз в год, а раз или два в месяц.
В его повестку входят не только (а в острый период кризиса — и не столько) стратегические вопросы, сколько операционные действия по стабилизации, помощь в решении отдельных операционных задач. Например, член совета с опытом в e-commerce поможет не только разработать программу развития онлайн-направления, но и помочь менеджерам ее реализовать.
Член консультационного совета — это не обязательно просто независимый директор с опытом управления. В советы директоров часто приглашают людей со стратегическим видением и связями. Однако в кризис важно, чтобы это были еще и практики, умеющие не только принимать верхнеуровневые решения, но и воплощать их в жизнь. Это могут быть эксперты в разных областях, например в HR или онлайн-технологиях, маркетинге и т.д.
Член консультационного совета выступает «ментором» одного топ-менеджера компании или отдельной функции (например, стратегического маркетинга), находится на связи с соответствующими сотрудниками и между заседаниями, помогая им решать задачи в режиме «вопрос — ответ».
Члены консультационного совета не голосуют и не принимают единоличных решений, но влияют на них, так как акционеры или генеральный директор прислушиваются к их мнению. В противном случае зачем их приглашать?
Полноценный совет директоров не так просто собрать — нужно подобрать его членов, выбрать корпоративного секретаря, правильно организовать работу, иначе от него будет больше вреда, чем пользы. Консультационный совет легче собрать и запустить, и также легче распустить в случае необходимости.
Пример из практики
Ниже — пример кейса успешной работы консультационного совета, в котором я состоял лично. Он имел место в «мирное время», но в кризисной ситуации подобные задачи окажутся еще более востребованными.
Производственная компания из города-миллионника столкнулась с несколькими проблемами. Продукция компании морально устарела — рынок наводнили дешевые аналоги. Компания теряла рыночную долю. При этом отдельные инновационные инициативы собственника не имели успеха из-за хаоса в операционной деятельности. Компания выводила новинки на рынок медленно, не продвигала их должным образом, а их себестоимость и впоследствии цена превышали плановую.
Хаос возник в первую очередь потому, что ее собственник — который куда больше был предпринимателем, чем управленцем — пытался сам руководить командой топ-менеджеров. Он был недоволен участниками команды и сначала хотел их заменить. Но потом увидел, что знакомый бизнесмен создал у себя консультационный совет, и решил сделать тоже.
В совет вошли эксперты по маркетингу и стратегии, HR, производству и e-commerce (конкуренты давно освоили онлайн, а у той компании был только сайт-визитка). Более глубокий анализ показал, что далеко не все топы так безнадежны, как думал собственник, но никто из них в одиночку не мог преодолеть общую неразбериху. Консультационный совет предложил собственнику нанять операционного директора и четко разграничить свои и его полномочия. Собственник, пусть и неохотно, но согласился. Совет помог собственнику подобрать директора — эксперт в HR занималась поиском, а все члены совета проводили собеседования с наиболее перспективными кандидатами.
Параллельно с участием совета началась разработка двухгодичной программы «10 шагов» по трансформации бизнеса, в которую включился операционный директор. Программа состояла из четырех блоков:
- маркетинг и развитие продукта;
- корпоративная культура;
- производство;
- онлайн-продажи.
Разработка велась силами топ-менеджеров, но каждый из членов совета курировал свое направление, плюс в нашу задачу входило сведение отдельных направлений в четкий, единый, сбалансированный план, так как топ-менеджеры опыта разработки подобных программ не имели. Часть топ-менеджеров сошли с дистанции, но большинство адаптировались к новым задачам.
Программу разработали и утвердили у собственника за четыре месяца. Она включала конкретные шаги по адаптации бизнеса к новым рыночным условиям, с учетом ресурсов, сроков, бюджетов и ответственных. Параллельно с помощью эксперта по HR была разработана новая система мотивации для топ-менеджеров — с учетом конкретных задач программы. Было сделано следующее: