Альпийский стиль: как переоснастить компанию для посткризисного мира

Идет очередная неделя пандемии коронавируса, и будущее постепенно проясняется. Приходят хорошие новости: меры по обеспечению социальной дистанции оказываются эффективными, и правительства ряда стран говорят, что пик заболеваемости позади. СМИ смещают фокус внимания с массового производства вентиляторов и средств индивидуальной защиты на тесты и вакцины. Но есть и плохие новости: компании, которые раньше стояли на пороге кризиса ликвидности, сегодня оказались на пороге закрытия. Например, после двух месяцев действия жестких мер, препятствующих распространению вируса, 25% американских компаний потеряли вместе $4 трлн выручки и могут навсегда закрыться. Несомненно, разные регионы и разные отрасли находятся на разных стадиях кризиса. Поэтому большинство CEO международных компаний вынуждены управлять бизнесом в совершенно разных обществах, которые находятся в несопоставимых ситуациях.

Мне, как одному из сотрудников Bain & Company, приходится ежедневно общаться с такими CEO, и я вижу, что большинство из них переносят свое внимание с защиты (обеспечение безопасности сотрудников и ключевых бизнес-партнеров) на восстановление (планирование мер по возобновлению бизнеса при ослаблении ограничений). При этом лучшие из них также задумываются о том, как переоснастить свои компании для жизни в новом — крайне непредсказуемом — мире. Мире, который будет характеризоваться высокой степенью поляризации, проблемами на локальных рынках, неоднородными государственными подходами. Чтобы компании было легче адаптироваться и выстоять в нем, CEO ищут ответы на два вопроса:

1. Когда начать обсуждение вопросов переоснащения?
2. Как начать переоснащение, особенно если ограничения еще не сняты полностью?

В ответ на этот вопрос CEO одной из компаний сказал: «Помните фильм «Аполлон-13» о кризисе в НАСА с Томом Хэнксом в главной роли? Космическому кораблю не хватило энергии, чтобы вернуться на Землю. НАСА вынуждено было остановить все работы, на которые она расходовалась. Одновременно управлению пришлось определить последовательность действий, чтобы завести корабль в последнюю минуту и спасти экипаж. Все свелось к вопросу очередности подачи электропитания, или к обсуждению того, какие системы корабля оставить выключенными, а какие — подключить. Существовали сотни вариантов решений, но НАСА руководствовалось ясным пониманием своей задачи — безопасно доставить экипаж на землю. И сейчас, когда приближается этап восстановления, я должен сделать то же самое — понять, какую компанию я хочу получить, если нажму нужные кнопки в правильном порядке».

Мне очень понравилась эта метафора! Ваша компания — это космический корабль с неисправным двигателем. Восстановление — это порядок активации систем. Чтобы его определить, надо принять сотни решений о том, какие виды деятельности стоит возобновлять. Ваша задача — переоснастить компанию так, чтобы она вышла из нынешней ситуации победительницей. Чтобы нажать правильные кнопки в нужной последовательности — и что не менее важно, не нажать ненужные кнопки, — начинайте обсуждать вопросы переоснащения прямо сейчас, не откладывая.

Во время локдауна CEO многих компаний осознали, что не хотят возвращаться к тому, что было раньше. Работая из дома, они отказались составлять мириады финансовых отчетов и проводить ориентированные на прошлое совещания, где оценивалась проделанная работа и обсуждались отклонения от прогнозов, — и им это понравилось! Они ощутили прилив сил, держа под контролем реализацию небольшого количества срочных мер и участвуя лишь в совещаниях, где обсуждается будущее компании. Сейчас эти CEO, минуя сложно устроенные отделы управления кадрами, самостоятельно назначают сотрудников на новые роли для решения критически важных проблем. Они за считанные недели меняют облик бизнеса и больше не тратят годы на споры о последствиях несущественных решений. Лучшие из них понимают, что восстановление старых порядков приведет к сохранению их организаций в устаревшем виде.

После кризиса изменится все — начиная от потребностей клиентов и заканчивая уровнем конкуренции. На разных рынках изменения будут разными. Поэтому лучшие CEO будут поддерживать экспериментаторство. Их команды без промедления начнут диалог с клиентами и партнерами, получат структурированную информацию и смогут выбрать пути переоснащения бизнеса.