РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Как разработать систему оценки персонала

HR Кейсы SRG
Федор Спиридонов, управляющий партнер группы компаний SRG, рассказывает о том, зачем нужна оценка персонала, как разработать ее критерии, преодолеть противодействие сотрудников и к чему это в итоге приведет
Фото: John Schnobrich / Unsplash
Фото: John Schnobrich / Unsplash

Одна из главных задач оценки персонала — позволить сотрудникам вступить в открытый диалог. На первый взгляд, это совсем несложно. Однако во многих компаниях руководство не имеет возможности оперативно и качественно дать обратную связь, а линейные сотрудники воспринимают это по-разному. Кто-то не понимает, за что его поощряют или наказывают, кто-то не видит своих возможностей для развития, а кто-то, наоборот, переоценивает себя. Регулярная оценка персонала позволяет сотрудникам разного уровня жить «в одном времени», понимать друг друга, договариваться и решать спорные моменты.

Выбор методики

Существует множество систем оценки персонала, одна из относительно простых и универсальных — методика «180 градусов», включающая самооценку сотрудника и его оценку руководителем. В большей мере методика подходит для компаний с разнопрофильной структурой персонала, а также для организаций, в которых произошла ротация состава менеджеров высшего звена или сотрудников в целом. Например, в случаях, когда новые руководители возглавили устоявшиеся команды.

Параллельно для оценки руководителей полезно проводить выходные интервью — собеседования с сотрудниками, покидающими компанию. Этот метод эффективен для накопления информации и дает хорошую возможность зафиксировать количество сотрудников, недовольных руководством, и причины недовольства.

Разработка критериев оценки

Есть несколько подводных камней, с которыми сталкиваются компании при детальной проработке системы оценки персонала. Один из них — унификация, приведение оценки к общему стандарту, подходящему ко всем сотрудникам, независимо от профиля. В крупных компаниях работают специалисты из разных сфер, и у каждого подразделения есть свое видение того, как следует измерять качество своей работы. Чаще всего руководители углубляются в суть профессиональных компетенций, которыми должны обладать их сотрудники. Это приводит к всеобщему разладу и отсутствию системы.

Нужно максимально абстрагироваться от них и сфокусироваться на общих принципах и задачах, которые можно измерить для любого сотрудника компании. Как это сделать?

1. Выделите несколько важных поведенческих компетенций, через которые можно выразить любое действие работника — как положительное, так и отрицательное

Например, мы выбрали такие: профессионализм, результативность, ответственность, философия сотрудничества и инициативность.

2. Разделите сотрудников на категории

Оценка для различных типов сотрудников будет отличаться. Мы выбрали три категории: линейные сотрудники, линейные руководители и директора.

3. Вовлеките в разработку методики менеджеров

Важно вовлечь в разработку методики оценки как можно больше менеджеров, чтобы им потом было легче применять знания на практике. Проще всего это сделать на стратегической сессии. Разделить менеджеров на команды, каждая из которых возьмет на себя часть поведенческих компетенций и придумает сообща критерии, которые позволят оценить, насколько хорошо или плохо эта компетенция выражена у сотрудников. Четырехбалльная система оценки, в отличие от привычной нам с детства пятибалльной, гораздо более объективна. Здесь: