Компании по всему миру, начиная с Alibaba и Ping An и заканчивая Google и Ford, стремятся остановить распространение вируса COVID-19 и переводят сотрудников на работу из дома.
Столь масштабный переход на удаленную работу наложит неизгладимый отпечаток на образ жизни и труда людей на многие годы вперед. Китай, первым ощутивший на себе воздействие пандемии, стал первопроходцем в этой области. Будучи базой для некоторых крупнейших мировых фирм, эта страна преподносит уроки для тех, кто только начинает такой переход.
Работа из дома достигла в Китае колоссальных масштабов вследствие кризиса, связанного с COVID-19. К концу китайского Нового года в дистанционном режиме работали уже около 200 млн человек. Такой подход имеет некоторые преимущества (например, возможность отказаться от продолжительных поездок на работу и обратно), но многие сотрудники и компании все равно сочли его проблематичным.
Один из сотрудников интернет-компании язвительно заметил, что его рабочий день изменился с «996» до «007», то есть если раньше он длился с 9 утра до 9 вечера 6 дней в неделю, то теперь стал бесконечным. Что касается личной жизни, работникам оказалось нелегко организовать обучение детей на дому с помощью видео-конференц-связи, одновременно взаимодействуя с работающими удаленно коллегами. Многие заметили, что производительность труда резко снижается, если не контролировать ее надлежащим образом.
McKinsey обобщила свой опыт содействия клиентам в организации дистанционной работы, результаты анализа и выводы, сделанные по итогам бесед с китайскими руководителями. При правильном подходе удаленная работа может повысить производительность и укрепить моральный дух; при неправильном — снизить эффективность, навредить рабочим отношениям и демотивировать сотрудников.
Мы сделали восемь выводов из опыта Китая, которые могут оказаться применимыми в разных регионах мира в зависимости от обстоятельств. В первой части материала дадим четыре из них.
1. Разработка эффективной структуры
В подразделениях или в целых бизнес-единицах, работающих удаленно, может быстро наступить неразбериха и неопределенность. Нахождение в изоляции приводит к непониманию того, с кем обсуждать конкретные вопросы, а также как и когда связываться с этими людьми. Это порождает заминки и задержки.
Вот почему создание структуры и архитектуры для принятия решений и эффективной коммуникации играет важнейшую роль. В такой ситуации полезными могут оказаться небольшие межфункциональные группы. Каждая из них должна иметь четкую миссию и подчиненность, чтобы указания и задачи можно было выполнять без труда. Это также упростит адаптацию новых сотрудников. Они смогут быстрее интегрироваться в сплоченную команду в период, когда общий масштаб организации не просматривается или практически не ощущается. Чем меньше человек в каждой группе, тем больше времени появляется на то, чтобы узнать друг друга и выстроить доверительные отношения. Впоследствии они станут еще более органичными в офисных условиях.
В компании Ping An Insurance работники обычно объединяются в проектные группы, состоящие максимум из 30 членов, а крупные бизнес-единицы делятся таким образом, чтобы сохранять гибкость. Такой подход опирается на крепкие корпоративные основы, включая наличие общей цели и единых установок. Ясность в том, какие решения нужно передавать на вышестоящий уровень, а какие можно принимать на уровне рабочей группы, помогает добиваться необходимых результатов.
Чтобы смягчить последствия закрытия розничных магазинов и поддержать рядовых сотрудников, одна из ведущих компаний по продаже одежды создала стратегический пункт управления и перегруппировала персонал в четыре межфункциональных отделения. Были разработаны стандартные способы прямого вещания и собственные передовые методы, чтобы побудить специалистов по работе с клиентами использовать новые розничные инструменты для дистанционных продаж.
Вывод: создание небольших межфункциональных рабочих групп с четко поставленными задачами и общей целью позволяет всем сотрудникам сохранять единый стратегический курс.
2. Управление на расстоянии
Управление персоналом — один из самых сложных элементов в организации удаленной работы. Не в последнюю очередь из-за того, что каждый по-разному реагирует на культурный сдвиг и проблемы, связанные с работой в домашних условиях.
