РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Как организовать удаленную работу: восемь уроков Китая — часть I

HR Менеджмент Статьи McKinsey
Будучи базой для ряда крупнейших мировых фирм, Китай преподносит восемь уроков тем, кто только начинает переход на удаленную работу. McKinsey предлагает бизнесу учиться на этих уроках. «РБК Pro» публикует их в двух частях
Фото: Pexels
Фото: Pexels

Компании по всему миру, начиная с Alibaba и Ping An и заканчивая Google и Ford, стремятся остановить распространение вируса COVID-19 и переводят сотрудников на работу из дома.

Столь масштабный переход на удаленную работу наложит неизгладимый отпечаток на образ жизни и труда людей на многие годы вперед. Китай, первым ощутивший на себе воздействие пандемии, стал первопроходцем в этой области. Будучи базой для некоторых крупнейших мировых фирм, эта страна преподносит уроки для тех, кто только начинает такой переход.

Работа из дома достигла в Китае колоссальных масштабов вследствие кризиса, связанного с COVID-19. К концу китайского Нового года в дистанционном режиме работали уже около 200 млн человек. Такой подход имеет некоторые преимущества (например, возможность отказаться от продолжительных поездок на работу и обратно), но многие сотрудники и компании все равно сочли его проблематичным.

Один из сотрудников интернет-компании язвительно заметил, что его рабочий день изменился с «996» до «007», то есть если раньше он длился с 9 утра до 9 вечера 6 дней в неделю, то теперь стал бесконечным. Что касается личной жизни, работникам оказалось нелегко организовать обучение детей на дому с помощью видео-конференц-связи, одновременно взаимодействуя с работающими удаленно коллегами. Многие заметили, что производительность труда резко снижается, если не контролировать ее надлежащим образом.

McKinsey обобщила свой опыт содействия клиентам в организации дистанционной работы, результаты анализа и выводы, сделанные по итогам бесед с китайскими руководителями. При правильном подходе удаленная работа может повысить производительность и укрепить моральный дух; при неправильном — снизить эффективность, навредить рабочим отношениям и демотивировать сотрудников.

Мы сделали восемь выводов из опыта Китая, которые могут оказаться применимыми в разных регионах мира в зависимости от обстоятельств. В первой части материала дадим четыре из них.

1. Разработка эффективной структуры

В подразделениях или в целых бизнес-единицах, работающих удаленно, может быстро наступить неразбериха и неопределенность. Нахождение в изоляции приводит к непониманию того, с кем обсуждать конкретные вопросы, а также как и когда связываться с этими людьми. Это порождает заминки и задержки.

Вот почему создание структуры и архитектуры для принятия решений и эффективной коммуникации играет важнейшую роль. В такой ситуации полезными могут оказаться небольшие межфункциональные группы. Каждая из них должна иметь четкую миссию и подчиненность, чтобы указания и задачи можно было выполнять без труда. Это также упростит адаптацию новых сотрудников. Они смогут быстрее интегрироваться в сплоченную команду в период, когда общий масштаб организации не просматривается или практически не ощущается. Чем меньше человек в каждой группе, тем больше времени появляется на то, чтобы узнать друг друга и выстроить доверительные отношения. Впоследствии они станут еще более органичными в офисных условиях.

В компании Ping An Insurance работники обычно объединяются в проектные группы, состоящие максимум из 30 членов, а крупные бизнес-единицы делятся таким образом, чтобы сохранять гибкость. Такой подход опирается на крепкие корпоративные основы, включая наличие общей цели и единых установок. Ясность в том, какие решения нужно передавать на вышестоящий уровень, а какие можно принимать на уровне рабочей группы, помогает добиваться необходимых результатов.

Чтобы смягчить последствия закрытия розничных магазинов и поддержать рядовых сотрудников, одна из ведущих компаний по продаже одежды создала стратегический пункт управления и перегруппировала персонал в четыре межфункциональных отделения. Были разработаны стандартные способы прямого вещания и собственные передовые методы, чтобы побудить специалистов по работе с клиентами использовать новые розничные инструменты для дистанционных продаж.

Вывод: создание небольших межфункциональных рабочих групп с четко поставленными задачами и общей целью позволяет всем сотрудникам сохранять единый стратегический курс.

2. Управление на расстоянии

Управление персоналом — один из самых сложных элементов в организации удаленной работы. Не в последнюю очередь из-за того, что каждый по-разному реагирует на культурный сдвиг и проблемы, связанные с работой в домашних условиях.