«А мы так не договаривались»: обратная сторона дистанционного управления

Многим кажется, что максимально подробно прописанный функционал для каждого сотрудника — это формальность, удел крупных компаний, а в небольшом бизнесе всегда можно «просто договориться».

Возможно, это действительно так. Но переход на удаленную работу или управление в таком случае может выйти боком. Руководителям компаний, где нет внятных инструкций для сотрудников, то и дело придется видеть, как срываются договоренности, не выполняются планы и уходят клиенты. В итоге страдает бизнес.

Языковая школа в Москве. Так сложилось, что собственник после 15 лет управления переехал в другую страну. Оперативную работу он передал двум самым активным педагогам. Одному — административную текучку, другому — весь методический блок. Зоны ответственности обсудили на словах. Условились, как все будет работать, и начали новую жизнь.

Преподаватели — люди творческие, поэтому новые обязанности каждый из руководителей воспринял как дополнительные после основной — обучать. Через какое-то время собственник недоумевал: то, что он сам решал на месте за час, два новых руководителя не могли решить неделями и месяцами. За три года они не смогли распределить обязанности внутри коллектива, выработать количественные показатели для оценки работы и т.п. Все силы уходили на преодоление текущих проблем. Хвосты незаконченных дел, недописанных программ, нерешенных конфликтов вылились в хроническое недовольство клиентов. Уровень сервиса упал, школа стала терять учеников.

Бизнес на пять с плюсом: как организовать частную школу и не прогореть

Образование Менеджмент Инструкции Сколково

При этом каждый участник событий видел ситуацию и свое место в ней по-разному. Например:

• директор по методической части, на котором была вся работа с педагогами и учениками, требовал увеличения зарплаты;
• собственник, недовольный такой работой, мечтал снизить его влияние на бизнес и передать обязанности другим сотрудникам;
• сотрудники симпатизировали и сочувствовали «обиженному», но брать дополнительные обязанности отказывались.

Чем плохи договоренности на словах?

• Каждый понимает их по-своему. В результате разбор любой ситуации превращается в перепалку. Подчиненный оправдывается: ведь он старался, а босс впадает в ярость: ему нужен результат, а не старания.
• Обязанности быстро плодятся. Одни дела вытекают из других, и начальник вполне логично передает их тому же сотруднику. Последний начинает задыхаться, потому что еще не закончил предыдущие, а у него уже новый список срочных дел на неделю. В итоге он на грани срыва, а результата нет.
• Сотрудник становится незаменимым. Становится сложно представить, как передать запутанный клубок дел и ответственность кому-то другому, когда все в руках и в голове у одного человека. В результате сотрудник поднимает ставки и требует повышения.

Часто незаменимые сотрудники бросают заявление и уходят из компании. На разгребание снежного кома уходит много времени и ресурсов. Случается, что с таким сотрудником уходят еще несколько, что только увеличивает проблемы. То есть обычная несогласованность в функционале, нигде не закрепленная (особенно если это касается управленческого звена), становится причиной серьезного функционального кризиса организации.

Большинство таких проблем способна решить формализация функциональных обязанностей. Цель — отделить общие слова, эмоции и фантазии отдельных лиц от конкретных реальных действий и инструментов для их оценки. Это первый шаг.