Несколько виртуозов еще не оркестр: как правильно учить топ-менеджмент

Помимо профессиональных и управленческих (умения руководить) компетенций топ-менеджерам необходимы еще так называемые корпоративные компетенции, то есть умение решать общие для всех топ-менеджеров задачи, такие как:

• разработка и реализация стратегии;
• создание в компании поддерживающей стратегию корпоративной культуры;
• выработка единых стандартов управления.

Это области, в которых топ-менеджеры должны действовать сообща. Но именно в них у российских компаний много сложностей.

Российскому бизнесу всего около 30 лет, но более 20 из них пришлись на эпоху экономического роста с несколькими остановками на кризисы. Потому качественное операционное и стратегическое планирование все еще является в стране редкостью.

Как правило, даже если перед HR-департаментом стоит задача собрать звездный состав, в команду попадают топ-менеджеры с различным бэкграундом. До этого могли не только работать в разных местах, но и учиться в разных бизнес-школах. Это означает, что говорят они, скорее всего, на разных языках.

Конфликт — это дорого: к каким издержкам приводят разногласия в компании

Менеджмент HR Статьи РБК

Возьмем, к примеру, стратегию. Долгое время в литературе по этой теме доминировал так называемый классический подход. Он много лет кочевал из учебника в учебник и содержал такие традиционные методики:

• PEST-анализ (анализ политических (P), экономических (Е), социальных (S) и технологических (Т) факторов макросреды для целей стратегического планирования);
• SWOT-анализ (кросс-анализ сильных и слабых сторон (S и W) организации и возможностей и угроз (O и Т) внешней среды);
• матрицы ADL, BCG и McKinsey (матрицы портфельного анализа — портфеля продуктов, брендов, бизнесов и т.д.);
• матрица Ансоффа (матрица выбора базовой рыночной стратегии — выбор между старым и новым продуктами, старым и новым рынками);
• модель пяти сил Портера (модель оценки и прогноза внешней среды в отрасли для целей стратегического планирования) и т.д.

В последние десятилетия появилось множество других моделей, продвигаемых различными консалтинговыми компаниями и отдельными авторами, которые критикуют традиционный подход и предлагают свои методики. Например, такие:

• пять архетипов стратегии BSG (выбор базовой стратегии по авторской методике Бостонской консалтинговой группы (BCG) в зависимости от ситуации в отрасли);
• PowerMaps («силовые карты», также известные как Wardley Maps — метод разработки стратегии путем построения карт ценности);
• Agile (метод гибкого управления проектной деятельностью) и т.п.

Можно сказать, что классического подхода уже не существует. Более того, на роль классики претендует несколько новых методов. Но если на предыдущих местах работы менеджеры сталкивались с каким-то конкретными школами, они считают их единственно правильными.

То же самое касается и операционного управления. Существует масса подходов и школ, от управления по целям и KPI до проектных команд, Agile и «бирюзовых» идей.

Собрав в одном «оркестре» семь-девять топ-менеджеров с разным опытом, руководитель неизбежно сталкивается с конфликтом знаний и школ. Кроме того, даже при самом тщательном отборе команда не будет равномерной с точки зрения глубины знаний и разнообразия опыта. То же самое касается и представлений об управленческой культуре.

Это сильно мешает, так как синхронизация представлений топов о методах занимает много времени и отнимает много сил у первого лица.

«Лишь бы не показаться глупым»: Джек Уэлч — о страхах топ-менеджеров

Менеджмент HR Статьи РБК

Кроме того, топ-менеджер — это не только сумма знаний и опыта, это еще и роль. Каждый из них не столько специалист, сколько лидер, за которым идут другие специалисты, а это большая психологическая нагрузка. В силу быстрого роста прошлых лет на позиции топ-менеджеров нередко попадали руководители, которые по психологическому профилю больше соответствуют уровню мидл-менеджмента. Однако теперь они претендуют на высшие должности, обладают умением профессионально проходить интервью, и это не всегда возможно выявить даже тестами.

Выходом может быть совместное обучение топ-менеджеров, когда их отправляют за счет компании не в разные бизнес-школы, откуда они привозят разные идеи и глоссарии, а учат в какой-то одной или приглашают к ним одного спикера.

При этом управленческие инструменты, которые могут дать школа или преподаватель, нужно заранее изучить на предмет соответствия стратегии компании и представлениям самого директора о том, какие из них в ней можно применить.

Что важно учесть, выбирая школу, спикера или программы обучения для топ-менеджмента?