РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно

Как измерить счастье сотрудников и справиться с выгоранием

Менеджмент Инструкции
Александр Горник, CEO платформы автоматизации маркетинга Mindbox, о том, как внедрить самоуправление, но не растерять при этом лучших специалистов

Сегодня компании по всему миру осознают, что путь к эффективности и победе в конкуренции лежит через счастье сотрудников. Так, Gallup выяснил, что уровень удовлетворенности персонала коррелирует с такими показателями, как продуктивность компании, выручка и лояльность аудитории.

К созданию максимально комфортной внутренней среды бизнес идет различными путями. Это может быть как расширение бонусов, так и фундаментальное изменение концепции управления, известное как «бирюзовая» система.

Старый психологический термин актуализировал для бизнеса Фредерик Лалу в своей знаменитой книге «Открывая организации будущего». Ключевая идея «бирюзы» — самоуправление с открытыми зарплатами, отсутствием контроля и менеджмента.

В России идея приобрела не только цитируемость (например, ее неоднократно упоминал в своих выступлениях Герман Греф), но и реальное воплощение. Многие компании официально позиционируют себя как «бирюзовые», например «Вкусвилл». Другие экспериментируют с отдельными элементами — открытыми зарплатами, как, например, 2ГИС.

Этот подход наиболее актуален для ниш интеллектуального труда. Интерес к ней подогревается и общемировым корпоративным трендом на горизонтальные структуры управления (agile-команды, внутренние стартапы с большой степенью свободы).

Как работает самоуправление

Важно понимать, что во многих компаниях понятие «бирюзы» может отличаться. Однако основа, ядром которой является самоуправление, остается неизменной.

Главное условие функционирования системы — это максимальная автономия сотрудника, которая возможна при следующих условиях.

  • Приоритет бизнес-процессам. В чистом виде «бирюзовая» система управления отказывается от менеджмента (на практике большинство таких компаний имеют администрацию и минимальное количество управленцев). Вместо начальника, который ставит задачи, есть общие цели и миссия. Вместо оперативного управления — детальное описание бизнес-процессов, зафиксированное в коллективном документе. Организационная структура состоит из команд, добровольно согласившихся платить общие налоги.
  • Внедрение agile-инструментов. Чтобы организовать бизнес-процессы как внутри команд, так и между ними, используются инструменты горизонтального контроля. Например, японская методика визуализации Kanban, а также софт для командной работы — планировщик Trello, проектная платформа Asana, корпоративный мессенджер Slack, хелпдеск-системы.
  • Отсутствие демотиваторов. К ним относится все, что отвлекает от интеллектуальной деятельности, поэтому в «бирюзовой» компании практикуются открытые зарплаты (каждый назначает себе зарплату и обосновывает ее). Также в них отказываются от регламентов, которые снижают способность креативно мыслить: контроль времени на рабочем месте, дресс-код, запрет на соцсети или игры и т.д.
  • Право вето. Любое решение об изменении бизнес-процесса может быть принято сотрудником, если он уведомил об этом всех, кого оно затрагивает. Несогласные имеют право наложить вето и внести контрпредложение. Стороны ищут приемлемое решение или привлекают третью сторону, при эскалации конфликта вопрос рассматривают акционеры компании.

Самые частые проблемы

При отсутствии непосредственного руководства сотрудники принимают ответственность за достижение общих целей. Это труднее, чем быть исполнителем, поэтому такая структура подходит далеко не всем.