Подписка на РБК Pro
Мы запустили новый информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно.
«РБК Pro» — это уже не новости.
Новый информационный сервис для вашего бизнеса - первый месяц бесплатно

Как выйти в другой регион: правила масштабирования медицинской компании

Медицина Менеджмент Кейсы 3Z
Расширение бизнеса до сети, выход за пределы одного города — важная задача для многих частных медицинских организаций. С какими сложностями придется столкнуться, рассказывает Инна Фридман, генеральный директор сети офтальмологических клиник «3Z»
Фото: Natanael Melchor / Unsplash

Сектор частного медицинского бизнеса в 2018 году составлял 24% от общего количества медицинских учреждений. Из них примерно 30% представлены на федеральном уровне.

Развитие частного медицинского бизнеса в России позволило привлечь в сектор большие инвестиции. Но если в самом начале роста отрасли заработать на открытии клиники мог человек, не имеющий высшего медицинского образования, то сегодня этот факт может стать камнем преткновения на пути к успеху.

Врач или не врач

Модель, когда инвестор предоставляет капитал, а директором клиники ставит наемного врача, встречается и сейчас. Но, как показывает практика, работает она не всегда эффективно. В такой ситуации конфликты между собственником и директором-медиком неизбежны, так как они чаще всего преследуют разные интересы. Исключением из правил может быть ситуация, когда учредитель рассматривает клинику только как инвестицию и не вмешивается в рабочий процесс.

Конфликт — это дорого: к каким издержкам приводят разногласия в компании
Менеджмент HR Статьи РБК

Если же клинику открывает врач, развиваться она будет по другому сценарию.

В первую очередь важно понять, почему медицинский работник решает направить свои силы на создание собственной клиники? Зачастую за этим желанием стоит собственное видение лечебного процесса, свой подход к пациентам и понимание, что реализовать эти амбиции в качестве наемного сотрудника не получается. У докторов, которые трудятся в стационаре или поликлинике, просто нет возможности развернуться и воплотить свои идеи в жизнь

Когда мы открывали первую клинику, нами двигало желание дать клиентам доступ к передовым технологиям и комфорт. То есть не только бизнес-прагматичность и стремление к показателям прибыльности. Драйвером была мечта создать что-то новое, чего еще нет на рынке. В итоге компанию удалось привести к росту, который, в свою очередь, позволил начать процесс масштабирования.

Начало масштабирования

Выход на федеральный уровень — этап, на котором видны все огрехи бизнеса. Опыт также показывает, что врач, не имея специального бизнес-образования, может справиться только с управлением одной или двумя клиниками. Недостаток знаний при таком масштабе компенсируется сильным желанием развиваться, работать, поэтому доктора, открывшие свои клиники, обучаются менеджменту на ходу, приобретаются нужные навыки с опытом.

Но когда нужно выходить на федеральный уровень, неизбежно сталкиваешься с жесткостью рынка, сильной конкуренцией, особенно в Москве. Это подсвечивает все процессы с особой силой, поэтому пробелы в работе проявляются как на лакмусовой бумажке.

Что важно сделать на этом этапе?

1. В первую очередь сделать управление в компании легким, быстрым и прозрачным. Не должно быть перекосов в клановую, бюрократическую или рыночную модель управления. Для этого нужно разработать простую, но в то же время эффективную систему коммуникации, принятия решений и отчетности.

Лучше всего такую систему организовать еще до масштабирования (пока клиника одна, многие вещи незаметны, упущения проявятся позже, с ростом компании, и будут накапливаться как снежный ком).