В цикле из трех статей я разберу примеры, когда компетентностный подход причиняет вред компаниям и сотрудникам. В первой статье расскажу, почему неверно оценивать только компетенции, забывая о психофункциях человека, и прогнозировать его поведение по всего лишь одному тесту.
Компетенции бывают техническими и личностными. Первая группа компетенции демонстрирует, насколько человек умеет выполнять технические задачи: работать с компьютером, говорить на иностранном языке и так далее. В этой статье я буду говорить исключительно о второй группе компетенций — личностных. Это знания, навыки, опыт, склонности, убеждения, установки, характер и другие особенности человека, которые проявляются в рабочем поведении.
Почему система оценки кандидатов по их компетенциям вредит компаниям
Во-первых, компетенции — это так называемое проявленное поведение. Они дают понимание того, как человек проявил себя в прошлом, а не того, как проявит себя дальше. Для работодателя экономически выгодно нанимать на работу «дешевых» специалистов с подходящими задатками, чем состоявшихся профессионалов, которые хотят получать большие деньги и при этом демотивированы — им неинтересно повторять уже пройденный путь!
Кроме того, переманить у конкурента его лучшего продавца — это еще надо ухитриться. Если работодатель берет на работу «неограненный алмаз» — человека, который даже сам не знает о своей склонности отлично продавать, то помогает ему стать успешным и получает вовлеченного сотрудника. Проблема в том, что необходимые для той или иной должности особенности личности не выявить с помощью компетентностного подхода. Это область психологических функций.
Личностные компетенции — абстрактные понятия. Каждый человек интерпретирует их, исходя сугубо из своего опыта. Например, рассмотрим такую особенность характера, как решительность. Что это такое? Разумеется, представления об этом разных людей в чем-то пересекутся. У всех в головах есть определенные социальные штампы, сложившиеся в том числе на основе книг и фильмов. Но отличий все равно будет очень много.
