Зачем нужна сильная корпоративная культура и как ее построить
Фокус на клиента или на продукт
«Великие корпорации начинаются с одержимости клиентом и продуктом», — говорит Роберт Брюс Шоу, консультант по организации и лидерству и автор книги Extreme Teams: Why Pixar, Netflix, Airbnb, and Other Cutting-Edge Companies Succeed Where Most Fail» («Экстремальные команды: почему Pixar, Netflix, Airbnb и другие передовые компании добиваются успеха там, где другие терпят поражение» — РБК Pro). Шоу признает, что хотя знаковые компании, такие как Amazon и Tesla, неидеальны, они делают все необходимое для создания сильной корпоративной культуры. Аmazon одержим клиентами, в то время как Tesla одержима продуктом. Именно фокус на клиенте или продукте способствует росту.
Жесткая конкуренция в Amazon и переработки в Tesla
Amazon в своей культуре придерживается принципа строгого индивидуализма. При поступлении на работу новичкам предлагается усвоить «14 принципов лидерства», чтобы стать «лучшим амазонцем». За этим следует тест, и тем, кто набрал максимальное число баллов, присваивается статус «особенных».
В компании приветствуется индивидуальная конкуренция. Во время совещаний сотрудники должны дискредитировать идеи друг друга, а список корпоративных контактов содержит инструкцию о том, как отправить секретные отзывы о коллегах их руководителям через специальную программу Anytime Feedback Tool. В ней даже есть заготовки сообщений, например: «Меня беспокоит его негибкость и жалобы с его стороны даже на простые задания». Этот канал нередко используется в личных интересах для очернения коллег.
Победители в индивидуальной конкуренции получают награды, в том числе в виде акций компании. Проигравших отсеивают во время ежегодных «чисток». В системе нет места тем, кто долго болеет, и сотрудникам, чьи личные проблемы, требуют времени. Их увольняют.
Tesla «славится» своими «чистками» сотрудников и сверхурочной работой, но в SpaceX изначально нанимают людей, для которых важна миссия компании. Несмотря на то, что главная мотивация персонала — это возможность участвовать в исторически важном событии, компания никогда не скупится на дополнительную поддержку. Бесплатные обеды, кофе, замороженный йогурт, массажист в офисе и ежемесячные мини-корпоративы с угощениями — все это помогает задерживать сотрудников на работе как можно дольше.
Цена ошибки в корпоративной культуре
Даже ориентированные на потребителя или продукт компании с головокружительными темпами роста не всегда могут похвастаться сильной корпоративной культурой. Но культура необходима и им, она служит подушкой безопасности и может уберечь от таких ошибок, как расовая и гендерная дискриминация, переработки и домогательства. Со всем этим в свое время столкнулись Uber, Facebook и другие крупные компании.
Кейс Uber
В опросе, проведенном компанией Comparably в 2017 году сотрудники Uber оценили корпоративную культуру своей организации намного ниже, чем работники Airbnb, Pinterest и Dropbox. Несмотря на наем известного эксперта по корпоративной культуре Фрэнсис Фрей, Uber до сих пор не удалось решить проблемы с корпоративной культурой, а руководство компании оказалось в центре скандалов, связанных с расизмом и сексизмом.
Кейс Whole Foods Market
Когда речь заходит о том, как построить успешную корпоративную культуру, нет одного правильного рецепта. 16 июня 2017 года американский интернет-ретейлер Amazon объявил о покупке сети супермаркетов Whole Foods Market. Уже тогда эту сделку сравнили со «смешиванием водопроводной воды с оливковым маслом extra virgin». Фокус Amazon — эффективность, управление линейкой, обеспечение строгой дисциплины сотрудников, экономия затрат. Whole Foods — это полная противоположность Amazon, компания, которая всегда гордилась своим личным, индивидуальным подходом и культурой. Основатель Whole Foods Джон Макки описал это в своей книге «Сознательный капитализм» как «бизнес, который может поднять человечество». В итоге в 2017 году Whole Foods впервые за два десятилетия выбыла из списка лучших компаний Fortune.
Пример лидера
В тех компаниях, которые выдержали испытание временем, как, например, Goldman Sachs или Marriott, основатель или генеральный директор олицетворяет собой корпоративную культуру и определяет ее на долгие годы. «Генеральный директор должен быть живой моделью культуры, которую стремится возглавить» и в то же время оставаться «верным самому себе», — считает Элизабет Стюарт, руководитель отдела оценки и развития руководителей Odgers Berndtson в Лондоне. Именно такая стратегия будет успешной в долгосрочной перспективе.
Как привлечь миллениалов
По данным Financial Times, миллениалы составляют почти четверть населения мира, их численность составляет около 1,8 млрд человек. Представители этого поколения избегают архаичных систем управления и культур с четкой иерархией.