РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
Маргарита Кошман и Татьяна Чернышева

Культурный код: четыре шага по созданию корпоративной культуры

Менеджмент Инструкции Spencer Stuart
«Гендиректор не соответствует культуре компании» — реальная причина или удобная отговорка для увольнения? Разберемся, какое значение имеет корпоративная культура и как не пропустить момент, когда понятно, что ее пора менять

Кейс: успех и провал бывшего CEO Siemens

В 2007 году история немецкого концерна Siemens могла закончиться из-за повальных обвинений топ-менеджмента во взятках. Предыдущий глава компании ушел в отставку, а его место занял Питер Лешер. Впервые руководителем немецкого гиганта стал, во-первых, не немец, во-вторых, человек, который до этого не работал в Siemens. Лешер поменял почти 70% управляющих директоров и половину менеджмента. За годы управления компанией руководитель допустил мало ошибок, и компания достигла хороших финансовых показателей. Сразу несколько немецких изданий называли его лучшим СЕО года, но в 2013 году глава компании был уволен. Сам Лешер не комментировал увольнение, но несколько источников в качестве одной из основных причин называли несоответствие культуре компании.

Нулевой момент

Для качественного изменения культуры компания должна пройти четыре шага. При этом нельзя пропустить так называемый «нулевой шаг» — осознание или просто ощущение, что культуру пора менять.

«Нулевой момент» может наступить, когда новый начальник или обновленная команда топ-менеджеров инициирует смену операционной бизнес-модели: слияния, поглощения, портфельные решения, экспансии на новые рынки. Такие изменения серьезно влияют на корпоративную культуру. Есть и внешняя причина: необходимость меняться, чтобы оставаться конкурентными. В успешных компаниях постоянные изменения — это часть ежедневной рутины.

Кейс: главный страх Google — «увязнуть в корпоративности»

В компании поощряют, чтобы сотрудники ставили под сомнение статус кво, экспериментировали, делали ошибки. Каждые 18 месяцев компания проводит реорганизацию: сотрудников не увольняют, их перемещают. Даже руководители очень высокого уровня могут терять полномочия, отделы, подчиненных. А значит, они должны уметь моментально организовывать другие команды и вне зависимости от стажа и репутации в Google заново проходить интервью на новую роль.

В такой культуре ошибка — естественная часть рабочего процесса, у каждого есть право на нее. Если компания видит, что новый проект или новая работа «не летят», она с легкостью их закрывает. Если сотрудник совершает ошибку, он не старается скорее забыть о ней, а корректирует план действий.

Помимо полной прозрачности процессов реорганизации и равноправия всех участников, в компании есть система управления целями, традиция отмечать провалы, а также прописанное право сотрудников не работать на боссов, которые им не нравятся. Сотрудник может пройти интервью в другую команду и перейти туда, не информируя непосредственного начальника вообще. Плохие руководители теряют подчиненных. Такой подход позволяет организовывать компанию вокруг людей с наибольшим вкладом и влиянием.

Кейс: культура McKinsey: up or out

Корпоративная культура McKinsey подразумевает, что сотрудник либо растет профессионально и личностно, либо вылетает из компании. Каждый работник знает: если он перестает развиваться, начинает выдавать среднее качество, он близок к увольнению. Культура индивидуальной ответственности и постоянного повышения планки, в которой сильны горизонтальные связи и обратная связь, позволяет компании создавать одну из лучших систем карьерного спонсорства и наставничества.

Как понять, что культуру пора менять?

Обратите внимание на бизнес-показатели: