Как цифровые заводы и венчурные строители помогают корпорациям

Спустя пять лет нашего существования (сначала как отдела компании, потом венчурного фонда, отдельной компании и небольшого цифрового завода) можно сказать, что вся наша деятельность сводится к поиску наилучшего способа осуществления бизнес-идей. Но как из идеи создать бизнес с наибольшей вероятностью успеха? К моменту, когда мы начали заниматься этим вопросом, у нас уже был основной бизнес, а потому была возможность попробовать разные варианты.

Сперва мы пробовали реализовывать бизнес-идеи внутри компании на общих ресурсах. Не полетело. Почему? Причин много, но основная — приоритеты. Скажем, вам надо сделать мини-сайт, закупить рекламу на него и заключить договор с другой организацией для вашего проекта. Для этого потребуется пройти два-четыре отдела в вашей компании и дождаться обработки заявки с учетом того, что другие заявки от основного бизнеса идут в эти же отделы, и они явно важнее (денежнее). Как итог — работу, которую обычный стартап может сделать за два часа, вы будете делать в лучшем случае два дня. Тем самым вы теряете главное оружие стартапа — скорость.

Этот путь прошли почти все корпорации, у 99% из них ничего не вышло. Собственно, потому и расцвели инкубаторы, акселераторы, проектные офисы и т. д., потому что внутри корпорации ничего инновационное и не связанное с основным бизнесом не выживает. И это нормально. Нужен отдельный заповедник, парник для нового.

Поэтому мы перешли ко второму этапу. Создали отдельный проектный офис со своими службами вроде юристов и бухгалтеров и прочими кросс-функциональными командами, как принято говорить.

Тут вскрылись новые проблемы. В какой-то момент основной бизнес, несильно вовлеченный в задачи проектного офиса, начал задаваться вопросами: а зачем ему это вообще нужно и что это дает? Многие изначальные предпосылки забываются, и из R&D (департамент, занимающийся исследованиями и разработками. — РБК) и отдела, генерирующего перспективные проекты, проектный офис становится гирей, забирающей ресурсы основного бизнеса.

Чтобы этого избежать, проектный офис должен как можно быстрее стать бизнесом сам по себе, быть полностью автономным не только в сервисах, которые получает, но и в финансировании. Тогда из категории бедного родственника он переходит в статус партнера, драйвера роста и диверсификации основного бизнеса. Плюс он продолжает быть источником реальной информации про новые рынки и сегменты, а также источником новых идей и направлений для развития основного бизнеса.

Посчитав, когда и как мы сможем вернуть нашему инвестору (основному бизнесу) деньги, мы поняли, что теперь наш формат работы на международном рынке имеет свое название — стартап-студия, или venture builder.

Стартап-студия — это тип бизнеса, создающий другие стартапы. По-другому, это цифровой завод, производящий цифровые бизнесы. Чем больше проектов он создаст на тех же ресурсах за единицу времени и чем больше впоследствии эти проекты заработают или чем дороже будут проданы, чтобы окупить все производство, тем он лучше.