Как российской компании преуспеть при выходе на рынки других стран

Зачем российской компании выходить на рынки других стран? Чтобы зарабатывать. Многие компании выросли до уровня, при котором внутренний рынок становится тесен. Можно, конечно, продолжать наращивать обороты, создавать новые продукты и ниши, открывать непрофильные направления. Но рациональнее масштабировать бизнес.

На практике я постоянно наблюдаю ситуацию, когда расчетная прибыль компании при работе на внешних рынках в перспективе 4–6 лет получается выше, чем внутри страны.

По данным ежегодного опроса деловой сети АРБ Про, который проводился с 2016 по 2018 год, 35–40% первых лиц частных компаний считают возможным выйти на внешний рынок или рассматривают экспорт в качестве стратегического приоритета. В числе респондентов — собственники и генеральные директора среднего бизнеса Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга и других городов-миллионников. В разные годы мы опрашивали от 240 до 320 компаний, но тех, кто преуспел в вопросах экспорта, — единицы. Почему так?

Если компания умеет, например, заливать сверхровные антистатические полы, как никто другой в мире, то ограничиваться одной страной не рационально: зачем отказываться от имеющегося спроса? Более того, любая компания, которая преуспела в подобном виде сложных работ или делает «продукт без границ» (программный, трансакционный, логистический), обречена на международный масштаб.

На изолированном российском рынке у местной компании мало шансов дорасти до создания продуктов мирового уровня. Особенно в большом технологичном бизнесе. Безусловно, в России можно найти крупного клиента, даже вне госзаказа. Но это будет трудно, и таких клиентов немного. Внешний же рынок дает реальную возможность получить заказ от крупномасштабного клиента, который предъявляет к продуктам и поставщикам максимально высокие требования. Необходимость соответствовать этим требованиям и при этом сохранять репутацию самого качественного поставщика вынудит компанию развивать компетенции и продукт.

И даже если вы видите больше перспектив на внутреннем рынке, смотрите на мир, как на полигон, дающий шанс «прокачать» технологические и управленческие компетенции, отточить продукт, чтобы закрепиться на родине.

В этом подходе присутствует доля здорового мазохизма, поскольку придется совершенствоваться, меняться и подстраиваться в довольно жестком темпе. Заказчик, играющий по правилам глобальной конкуренции, и мировой отраслевой лидер действительно могут научить, как «уронить» себестоимость в 1,5 раза, какой характеристикой продукта можно пожертвовать, как отстроить логистику, чтобы машина приходила на разгрузку в срок с интервалом 15 минут и т.д. После такого «тренинга» жизнестойкости и драйва в управленческой команде только прибавится, а компания получит реальный шанс стать уверенным — на шаг впереди конкурентов — игроком и в своем сегменте, и в других нишах.

Мультинациональные розничные компании, такие как Carrefour или Amazon, вполне могут закупаться в разных регионах у местных поставщиков. Контракт с одним глобальным поставщиком, конечно, удобнее, но это не критично.