Цена и качество: как найти баланс при разработке собственного продукта

В российской R&D-среде (Research and Development — научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) распространено мнение, что проблемы реализации собственных НИОКР сосредоточены в треугольнике «дорого-долго-некачественно». Считается, что любая причина, тормозящая R&D-проект, попадает либо в центр этого треугольника, либо на одну из граней.

При этом в большинстве случаев для снижения рисков, связанных с этими проблемами, и повышения эффективности проектов достаточно придерживаться простых универсальных механизмов. Многие из них активно используются при создании и выводе новых продуктов на рынок на Западе, тогда как в России им зачастую уделяется мало внимания. Так, большая проблема российских компаний нередко кроется в отсутствии глубокого понимания продукта, который планируется разработать. Часто у топ-менеджмента есть только представление о конечном результате, но не хватает экспертизы, чтобы понять, как к нему прийти и какие шаги будут наиболее эффективны.

Как показывает практика, компании не всегда корректно проводят оценку рынка и жизненного цикла продукта. Забывают ответить на три вопроса:

• Какова текущая ситуация на рынке?
• Как она изменится со временем?
• Как это повлияет на требования к продукту?

Без такого анализа невозможно определить оптимальный размер инвестиций и запланировать адекватное финансирование. Недостаток инвестиций приведет к затягиванию срока запуска продукта, а переизбыток — к появлению нишевого продукта без будущего.

Успех продукта, как правило, не обходится без вовлечения в разработку конечных потребителей: поддержания обратной связи, регулярного сбора мнений о том, что можно улучшить. С этим принципом связано и понятие минимально жизнеспособного продукта (MVP), когда концепт продукта тестируется на узком или, наоборот, массовом рынке.

Стартовать лучше именно с MVP — продукта, соответствующего идее лишь частично и работоспособного не в полной мере, однако уже способного принести благо обществу. Для начала нужно выбрать 2–3 ключевые функции, отличающие продукт от того, что предлагают конкуренты, а затем выпустить небольшую партию, в которой реализована одна из этих характеристик.

Каждая компания проверяет востребованность пробного продукта своим способом:

• поставляет только в один регион,
• продает конкретной клиентской группе
• или отдельному дистрибьютору.

Для того чтобы оценить, востребован ли продукт, часто применяют метод A/B-тестирования. Сравнивают продажи предыдущего и нового продуктов, оценивают, каких отличий от конкурентов удалось добиться в доработанной версии.

Размер партии, продаваемой в тестовом режиме, определяется исходя из того, насколько он соответствует будущему рынку и объему инвестиций на вывод в массовое производство. Продажи пробного продукта в выделенном регионе должны коррелировать с будущими продажами конечного продукта и гарантировать окупаемость проекта. Убедившись в наличии спроса, можно делать следующие шаги — совершенствовать продукт, добавлять функционал и выпускать новые партии, постепенно реализуя проект полностью, работая над оформлением и упаковкой, увеличивая инвестиции в производство.

В свое время на рынке готовой еды тестировали доставку наборов питания. Первоначально продукт представлял из себя простое меню, оптимизированное с точки зрения ингредиентов и калорийности. Когда за пару месяцев образовалась клиентская база из нескольких сотен человек, продукт доработали силами профессиональной команды: шеф-повары и технологи улучшили рецептуру, программисты создали и запустили продающие сайты, маркетологи расширили каналы продвижения.

Другой пример — производство контроллеров для электроприборов. Прежде чем инвестировать в разработку схемотехники, печатных плат, корпусов, правильнее изготовить демоверсию аппарата — прошивку для уже действующих контроллеров. Несмотря на то что размеры пробного продукта будут в несколько раз больше, чем у будущего прибора, этого достаточно, чтобы показать функционал клиентам и оценить интерес.

Говоря о бюджете на исследования и разработки, необходимо определиться с самим понятием R&D. Классический продуктовый маркетинг тоже можно отнести к R&D, так как он предполагает разработку новых продуктов. Однако значимая часть времени и ресурсов в нем уделяется операционной работе: изучению рынка, взаимодействию с клиентами и поставщиками. Именно поэтому важно четко выстроить систему управленческого учета. Это позволит собирать информацию о результатах работы отдельных структурных подразделений и разнести между собой расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), а также другие виды деятельности компании.

За рубежом инвестиций в R&D значимо больше, чем в России. В среднем, иностранные компании инвестируют 3–4% годового бюджета, высокотехнологичные — 13–15%. Чем больше проектов в работе, тем выше шансы на успех. Исходя из опыта, восемь-девять из десяти проектов отсеиваются на том или ином этапе и попадают в стол. То есть реализуется всего 10–20% проектов, причем часть из них оказывается убыточной. Это не значит, что не дошедшие до финала проекты обязательно закрывать. Как правило, помогают перезапуск, репозиционирование и смена команды, работающей над проектом.