Scrum: как бизнес-процессы Кремниевой долины внедрили на заводе Grass

Scrum — Agile-практика, относящаяся к организации команды. Есть стереотип, что это инструмент ИТ-компаний, но он сильно устарел.

По моим наблюдениям, из всех методик Agile именно scrum быстрее всего выходит за пределы ИТ и распространяется на другие области бизнеса: от дизайна до строительства, от маркетинга до медицины. Лично у меня за последние три года из пяти-семи запросов на scrum только один приходится на ИТ-компании. Весь мой опыт показывает, что при грамотном использовании scrum дает положительные результаты в любой сфере. Расскажу, как scrum внедрили на российском заводе Grass.

Agile на производстве: как выглядит типовая задача

Итак, на входе имеем Grass — типовое производственное предприятие: несколько миллиардов рублей годовой выручки, 800 человек в штате, 150 из них работают в офисе, занимаются разработкой новых продуктов, продвижением и т.д. Собственники ждут от компании кратного роста выручки и выхода на новые рынки — вот эти задачи и решено решить с помощью Agile.

Кстати, именно на примере завода хорошо видны и преимущества, и недостатки традиционной иерархической системы. С одной стороны, в производственной вертикали строгая иерархия — это оптимальное решение: руководство ждет от рабочих четкого выполнения поставленных задач, предсказуемости и соблюдения стандартов. С другой стороны, иерархическая система слишком неповоротлива в области управления все тем же заводом, а также в сфере разработки новых решений.

«Долго запрягаем, долго едем»: проблемы обычных отделов

Основная структурная единица традиционной иерархии — отдел (группа людей одной специализации, которая берет на себя профильные задачи): маркетинговый отдел, ИТ, логистика и т.д. При этом редко какую задачу решает только один отдел — как правило, разные подразделения взаимодействуют. В традиционной системе это взаимодействие происходит достаточно медленно: сотрудники либо теряют время на согласования (для иерархической системы это «больная тема»), либо в спешке допускают ошибки и снова теряют время на их устранение.

Цель внедрения Agile всегда одна: повысить уровень самоорганизации сотрудников, управляемость, скорость, прозрачность и предсказуемость бизнес-процессов. Бонусом к перечисленному обычно становится рост мотивации сотрудников, но об этом позже.

Основа перехода: замена отделов на scrum-команды

Переходя на scrum, мы создаем новую рабочую единицу: кросс-функциональные команды численностью от трех до девяти человек. В одну такую команду входят маркетолог, ИТ-специалист и инженер — сотрудники разных отделов, специализирующиеся на разных задачах. В итоге получаем автономные мини-компании, готовые к решению проблем. А сама организация — в случае с Grass это завод — становится «инвестором»: она платит мини-компаниям зарплату, предоставляет необходимые для работы ресурсы, но не вмешивается в рабочий процесс.

Кстати, об управлении: функционального руководителя в scrum-командах нет. Ключевые роли — владелец продукта («собственник», создатель продукта) и scrum-мастер (организатор процесса, коуч). Это помогает замкнуть большинство коммуникаций внутри команды, снизить уровень формализации процессов и, как следствие, заметно ускорить работу. Отмечу, что поиск людей на ключевые роли представляет одну из самых сложных задач при переходе на scrum. Чтобы ее решить, важно понять: смотреть надо в первую очередь не на навыки (любому навыку можно научить), а на ценности человека, его идеи и позицию.