Внедрение гибких проектных методик, или agile-трансформация, многими воспринимается как волшебная таблетка, которая мгновенно решит большинство имеющихся проблем. Но на практике оказывается, что эффективно провести agile-трансформацию не так просто, как казалось: некоторые подходы не работают частично или совсем, сотрудники (от рядового менеджера до топа) отчаянно сопротивляются нововведениям, и времени на переход к гибкому управлению проектами тратится больше, чем хотелось бы.
Гибкость — норма бизнес-жизни
Agile — философия или образ мышления, который позволяет с помощью различных практик и фреймворков (инструкций) в условиях неопределенности создавать ценные для клиентов продукты и проверять гипотезы, а также совершенствоваться и быстро реагировать на изменения рынка и внешней среды. Agile-манифест декларирует четыре основополагающие ценности, которым должна соответствовать корпоративная культура компании, вставшей на путь перехода к гибкому управлению:
- люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов;
- работающие продукты важнее исчерпывающей документации;
- сотрудничество с заказчиком важнее проработки деталей контракта;
- готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Кейс 1
Оператор мобильной связи Yota начал перестраивать рабочий процесс в соответствии с аgile относительно недавно, в апреле. Ольга Глейзер, HRD (human resources director) Yota, объясняет выбор agile тем, что данный подход «позволяет сделать все процессы в компании максимально прозрачными, настроить четкую систему взаимодействия между подразделениями в рамках конкретного проекта, сократить сроки принятия важных решений, повысить скорость доставки продуктов клиенту и оперативно реагировать на запросы аудитории».
