Андреа Илли — председатель совета директоров Illycaffè S.p.A., специализирующейся на производстве эспрессо. Дед Андреа, Франческо Илли, основал компанию в 1933 году. Сейчас Illy представлена в 140 странах мира, а ее оборот в 2017 году составил € 467 млн.
— Вы представляете уже третье поколение, управляющее вашим семейным бизнесом. Такое встречается не так часто. Как это удается семье Илли?
Любой бизнес в той или иной степени начинается с семьи. Но потом бывает по-разному: компания или остается в руках родственников, или становится публичной. Часто компании выходят на IPO из-за того, что семья хочет избавиться от рутинной работы, или потому, что нужно нарастить капитал, или же из-за того, что дела пошли плохо и теперь необходимо продать бизнес. Я полагаю, что бывают семьи, которые просто хороши в том, чтобы управлять компанией, так что они могут cохранить контроль над ней навсегда. Есть фирмы, которыми члены одной семьи управляют вот уже десять поколений.
— Чему другие компании могли бы у вас научиться? Как им следует подходить к оценке результатов своей работы?
Я был удивлен скептицизмом и непониманием, с которыми многие восприняли заявление генеральных директоров, входящих в ассоциацию Business Roundtable (ранее они говорили, что нельзя ставить акционерную стоимость на первое место). То, о чем они говорили, — это совершенно не новый подход к акционерной стоимости. И речь здесь именно об увеличении акционерной стоимости, а не о прибыли. Важно, сколько денег вы получите за период 10, 20 лет. Чистая приведенная стоимость зависит от денежного потока, который вы можете обеспечить в долгосрочной перспективе.
И это совершеннейшая глупость говорить о прибыли и акционерной стоимости и не брать в расчет концепцию устойчивого развития. Нигде в СМИ об этом не говорили, когда входящие в ассоциацию гендиректора сделали заявление. Я очень удивился, потому что, если вы хоть немного изучали финансы, вы моментально поймете, о чем идет речь.
Если вы откажетесь от устойчивого развития, то это ударит по вашей репутации, а значит, упадут и продажи — потому что люди меньше покупают у компаний с плохой репутацией. Если бизнес неустойчив, то ваши затраты вырастут из-за возникновения задолженности. Погашение задолженности ухудшит финансовое положение. И если вы неустойчивы, то у вас попросту больше рисков, а значит, и стоимость привлечения денежных ресурсов будет выше. Все это скажется на чистой приведенной стоимости предприятия.
— Вы упоминали о том, что бизнес-модель отличается от классической, где на первое место как раз ставятся интересы акционеров? Так в чем разница?
Описанные модель и культура больше свойственны Уолл-стрит. Движение денежных средств, выручка — все это для того, чтобы состояние акционера росло. Но в нашей модели намного больше заинтересованных сторон, и тут есть определенная иерархия. На первом месте потребители, потом наши бизнес-партнеры, потом те талантливые люди, которые работают на нас, потом наши поставщики. И только в самом низу этой пирамиды находятся акционеры.
— В вашем случае это вы.
Я, мой сын, моя семья и все мы служим компании, а не наоборот.
— В чем ваша цель с точки зрения роста компании?
Сам по себе рост — это не цель. Это способ оставаться конкурентоспособным, радовать больше потребителей и сделать так, чтобы компания стала финансово независимой. И не стоит рассматривать это как какую-то корыстную цель. Да, у нашей компании должна быть цель, и она, безусловно, должна быть связана с развитием бизнеса. Но мы никогда не поступимся нашими моральными нормами или качеством просто ради роста.
