РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
Владимир Герасичев

Диктатура или демократия: четыре метода принятия решений

Менеджмент Статьи Business Relations
Руководители ежедневно принимают решения — иногда незначительные, а иногда судьбоносные. Какой метод принятия наиболее эффективен, что лучше — приказывать или совещаться?

Так или иначе, основная масса решений связана с теми, кто должен их выполнить. И для того чтобы цели были достигнуты максимально быстро и эффективно, нужно обратить внимание на две области, тесно связанные между собой: среда, в которой мы работаем, и методика принятия решений.

Зачастую люди фокусируются на своих профессиональных качествах, забывая, что при выполнении принятого руководством решения намного важнее непрофессиональные. Необходим правильный контекст, в котором людям преподнесут задачу: развитые soft skills и правильные отношения в коллективе. Методика принятия решений сложнее, чем создание комфортной обстановки. Любое решение принимается одним из четырех способов.

1. Авторитарный способ: «Как я сказал, так и будет».

В России хорошим руководителем считается тот, кто способен твердой рукой навести порядок. Статистика показывает, что в нашей стране особенно востребованы кризис-менеджеры. Конечно, проявление авторитаризма в некоторых ситуациях может быть разумным, например когда вам нужно быстро принять решение и нет времени на совещания. Но подобная система отрицательно влияет на коллектив и увеличивает вероятность принятия неправильного решения. Зачастую при такой системе у сотрудников возникает недоверие к руководству. Они также становятся безынициативными. Сотрудники заочно будут относиться к решению, принятому авторитарным способом, негативно, потому что их профессиональные качества обесцениваются: «А зачем стараться, если наше мнение все равно не будет учтено? Пусть сами разбираются!» — и начинают перекладывать ответственность на руководство. Этот метод работает против тех, кто принимает решения.

2. Авторитарный способ принятия решения после обсуждения: «Мы посовещались, и я решил».

Встретившись с сотрудниками, руководитель все равно действует сам по себе и как считает нужным — быстро, без сопротивления и затрат. Этот способ эффективен в экстренной ситуации, но в меньшей степени, чем первый. Принятие решения после обсуждения создает некую видимость демократии, которая вызывает неприятие и провоцирует раскол внутри коллектива: ведь чье-то мнение совпадет с решением руководства, а чье-то так и не будет учтено.