РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Agile-трансформация для HR-службы: зачем она нужна и как ее провести

HR Статьи McKinsey
Многие компании переходят на принципы Agile, но такой подход помогает не только ускорить разработку продуктов или увеличить продажи, но и повысить эффективность HR-функции. McKinsey рассказывает, как работает Agile в организации кадровой службы
Фото:Mike Blake / Reuters
Фото: Mike Blake / Reuters

Внедрение Agile-подхода в работу HR-департамента помогает быстрее и качественнее подбирать нужных специалистов, удерживать перспективные кадры и выстраивать более конструктивную систему оценки персонала.

Хорошо управляемая гибкая трансформация приводит к результатам, стимулирующим вовлечение сотрудников в рамках всей организации и более быстрое реагирование на возникающие приоритеты. Гибкая модель управления персоналом позволяет распределять ресурсы по основным бизнес-потребностям. Такой подход к работе HR-службы используют многие компании, и это приносит им существенные выгоды:

  • Растет вовлеченность сотрудников в рекрутинговые задачи ­— в среднем на 20% по результатам опросов.
  • Ускоряется работа HR-отдела. Например, одной компании, подбиравшей ключевой персонал на региональном рынке, удалось в четыре раза сократить время на выработку стратегии найма.
  • Увеличивается производительность. Гибкая модель работы требует меньше трудозатрат. Например, в одном европейском банке после внедрения гибкой модели производительность HR-департамента выросла на 25%.
  • Повышается прозрачность. При централизованном управлении пулом HR-специалистов довольно легко отслеживать развитие и внедрение конкретных инициатив, и ответственные сотрудники при этом не изолированы друг от друга, как это бывает в большинстве HR-служб.

Кейс: новая HR-модель в техкомпании

Одна технологическая компания ставила перед собой три приоритетные задачи: привлечение лучших специалистов, совершенствование управления производительностью и переподготовка кадров. Руководство, включая главу HR-подразделения (CHRO), осознало, что компании требуется переход к более гибкой модели управления персоналом, чтобы повысить уровень его вовлечения и создать систему мотивации, которой в организации никогда не было.

Работу HR-департамента перестроили таким образом: из старших HR-специалистов сформировали группу внутренних консультантов, ответственных за главные бизнес-приоритеты департамента. Под каждую конкретную задачу департамента создается новая кросс-функциональная группа с участием этих консультантов и других специалистов, обладающих необходимыми для решения задачи компетенциями и опытом. Число сотрудников, стремящихся присоединиться к пулу внутренних консультантов, втрое превышало количество принятых. При этом треть желающих даже не работали в отделе кадров. Это доказывает, что сотрудники с энтузиазмом оценивают переход к новой модели, которую решили внедрять и в других подразделениях компании.

На базовом уровне гибкая организация может быстро перераспределить выделенные ресурсы, чтобы добиться более быстрого прогресса по ключевым инициативам, и масштабировать успешные решения. Это имеет непосредственное отношение к миссии HR: повышать ценность бизнеса с помощью талантов.

Какие сферы HR должны быть гибкими? Работу кадровой службы можно условно разделить на две категории:

  • стандартные действия, чтобы «все работало»: HR-специалисты систематически и неоднократно выполняют одни и те же функции, применяя одни и те же решения и инструменты.
  • созидательные действия, направленные на преобразования и раскрытие потенциала: отдел кадров стремится улучшить программы, возможности и инициативы в области талантов с помощью новых программ корпоративного обучения или стратегии поиска и привлечения кандидатов.

Гибкая модель управления персоналом фокусируется на созидательных действиях, отвечая на два вопроса:

  • В скольких центрах передового опыта (centers of excellence) есть узкоспециализированные сотрудники и сколько из них концентрируется на выполнении стандартных операций?
  • Кто из «универсальных» HR-сотрудников понимает важность повестки дня для их экспертной области и сколько из них внедряет и реализует на практике инициативы общего характера? Гибкая модель управления персоналом приводит к более гибкому кадровому обеспечению.

Пул внутренних консультантов, как правило, формируется из представителей обеих групп — опытных универсалов, которые уделяют больше внимания тому, как привлечь бизнес-лидеров и добиться от них максимальной отдачи, а также молодых сотрудников из других отделов, которые привносят в работу специализированные знания о лучших практиках и передовых решениях. Таким образом, в работе гибких HR-команд сочетаются бизнес-экспертиза и HR-знания, что стимулирует инициативное лидерство и появление более творческих решений.