Когда легендарного американского физика Ричарда Фейнмана попросили выяснить причину загадочного взрыва космического шаттла «Челленджер», произошедшего в 1986 году, он не стал обращаться к высшей математике. Вместо этого он пошел общаться с инженерами. Как выяснил физик, у людей, которые строили шаттл, были очень разумные соображения насчет того, какие детали могли выйти из строя. Именно разговоры с простыми работниками натолкнули Фейнмана на мысль, что причиной аварии стало повреждение уплотнительного кольца твердотопливного ускорителя.
Эта частная история иллюстрирует куда более широко применимый принцип. Дело в том, что обычные работники знают очень много о повседневных процессах компаний, в которых они трудятся. Клерки и сотрудники отдела продаж знают, чего хочет клиент, а еще они в курсе, как именно потребители принимают решение о покупке. Работники конвейера на заводе понимают, как ускорить выпуск продукции и избежать брака. Инженеры хорошо разбираются в том, как доработать продукт и т.д. Топ-менеджеры, которые сидят в своих кабинетах, иногда очень далеко от производства, могут упустить из вида эти вопросы. Но если начинаются проблемы, топ-менеджеру будет проще продать бизнес или провести сокращения в компании, а не ломать голову над решением конкретных проблем. Ведь часто он просто не в курсе всех тонкостей работы.
В Германии придумали инновационный способ решения этой проблемы — включать в состав совета директоров самых обычных работников. С 1976 года немецкие компании, в которых работают более 2 тыс. человек, должны резервировать половину мест в совете директоров под представителей, которых выберут сами сотрудники. Компаниям, где работают от 500 человек до 1 тыс., достаточно оставить для работников только треть мест в совете директоров. Так называемая политика сопартнерства, или совместного управления (в США ее недавно предложила ввести сенатор Элизабет Уоррен), в основном обсуждается в контексте выгод для самих сотрудников — они якобы смогут добиться лучших условий работы и более высоких зарплат. Но на самом деле главное преимущество этого подхода — в возможности повысить общую эффективность работы корпораций.
