РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Карьера на излете: как получить из лучшего продавца худшего руководителя

HR Продажи Статьи MarketMedia
Почему лучшие продавцы не всегда становятся лучшими руководителями и как подготовить сотрудника к смене позиции, размышляет Георгий Перельман, основатель и директор компании Perelman Group, эксперт в управлении розничной торговлей
Фото:Максим Шипенков / ТАСС
Фото: Максим Шипенков / ТАСС

Бывало ли у вас так, что вы повышали хорошего продавца в должности, а он с ролью руководителя не справлялся? У меня это несколько раз случалось, и самое грустное, что после этого сильные продавцы, не став сильными управляющими, увольнялись, или мы были вынуждены их увольнять. Вместо того чтобы сохранить отличного сотрудника и продолжать повышать продажи, мы получали дыру. Почему так происходит? Георгий Перельман, основатель и директор компании Perelman Group, рассуждает в колонке на MarketMedia.

Разница в наборе необходимых компетенций

Компетенции продавца:

  • ответственность,
  • стрессоустойчивость,
  • открытость,
  • умение наладить контакт,
  • клиентоориентированность,
  • умение слышать,
  • готовность вставать на сторону клиента,
  • коммуникабельность,
  • ориентация на обслуживание.

Компетенции руководителя:

  • ответственность,
  • стрессоустойчивость,
  • настойчивость,
  • готовность учиться и развиваться,
  • умение обучать,
  • навык планирования,
  • навык мотивации сотрудников,
  • навык контроля,
  • ориентация на результат,
  • справедливость,
  • делегирование.

Переводя хорошего продавца с одним набором компетенций на позицию руководителя с другим набором компетенций, мы получаем различные картины.

Руководитель магазина должен совмещать четыре роли:

  1. директор по продажам,
  2. директор по операционной деятельности,
  3. тренер,
  4. продавец.

Роль продавца фигурирует не во всех компаниях, поэтому переход становится еще сложнее — сотрудник кардинально меняет позицию.

Даже если руководитель магазина лично продает и эту функцию реализует успешно, не факт, что он начнет выполнять все остальные. Ему будет проще продолжать продавать, может быть, даже делать это за других, чем обучить своих сотрудников и в целом выполнять все функции руководителя: планирование, мотивация, организация, контроль, развитие.

Планирование, мотивация, организация — на позиции продавца этим не занимаются. Контроль — только в отношении заказов. Развитие сотрудников — возможно, работник развивался сам, но, будем честны, единицы читают профессиональные книги, смотрят вебинары и ходят на курсы. Большинство самоучки, и иногда в улучшении навыков помогают руководители.

Ввиду того что подготовки по этим функциям нет и руководитель далек от продавцов, переход получается драматически сложным. Что же делать? Каков план перехода на эту позицию?

Кадровый резерв — программа развития сотрудника до уровня той должности, которую он потенциально может занять. Как я уже говорил, руководитель магазина должен выполнять следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль и развитие подчиненных. Как раз этому его и надо системно обучать. Делать это следует совместно с руководителями. Они же ходят на тренинги, сдают аттестации, у них есть требования к знаниям. Вот и продавцов стоит готовить к новой работе, показывать требования, обучать, организовывать срезы по их знаниям, по уровню соответствия этой потенциальной должности. Так им самим будет понятно, какие требования, риски могут быть, насколько им самим это интересно или нет.

1. Подготовка кадрового резерва

В компании кадровый резерв необходимо обучать заранее. И продавец, который готов быть руководителем, должен попадать в эту среду.