Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 90₽ 30₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Прямой эфир
Ошибка воспроизведения видео. Пожалуйста, обновите ваш браузер.
Лента новостей
PRO Все новости
Отто Шармер — РБК: «В мире возник целый класс работающих бедных» Менеджмент, 10:28 Клановая экономика: как междоусобная вражда разъедает Walmart — Bloomberg Интернет-торговля, 10:03 UX кофеен: как сформировать цельный потребительский опыт Маркетинг, 09:05 Алишер Усманов — о статусе пенсионера и нелюбви к рутинному накоплению Менеджмент, 07:48 Как хакеры могут навредить промышленникам IT, 00:00 Успеть до 1 января: как установить санитарно-защитные зоны предприятия Право, 18 ноя, 17:57 Каких российских фирм касается GDPR и что ждать нарушителям регламента Право, 18 ноя, 17:05 Что Европе кажется странным в российской логистике Логистика, 18 ноя, 16:46 Смогут ли гиганты AliExpress и Сбербанк раскачать авторынок Интернет-торговля, 18 ноя, 15:51 Abibas, или сходство до степени смешения: как защитить свой товарный знак Право, 18 ноя, 14:02 Перец Лави — РБК: «Есть профессии, где компьютер не заменит человека» IT, 18 ноя, 14:01 Почему правило «хочешь сделать хорошо — сделай сам» сильно устарело HR, 18 ноя, 13:18 Ключевые события продуктового ретейла. Дайджест новостей Потребительские товары, 18 ноя, 12:31 Глава Danone — РБК: «Через поколение земля перестанет быть плодородной» Потребительские товары, 18 ноя, 12:13
 
0 
Ловушки для топ-менеджеров: как не разрушить мотивацию подчиненных
McKinsey Менеджмент
Иногда директора компаний пытаются вдохновить своих подчиненных и внедрить инновации, с которыми плохо знакомы. Какие четыре ошибки регулярно допускают лидеры, рассказывает McKinsey

Почему лидеры подрывают мотивацию своей команды

От морального настроя работников во многом зависит успех компании. Сотрудники чувствуют себя более творческими, продуктивными и вовлеченными, когда ощущают гармонию во «внутренней трудовой жизни» (inner work life). Этим термином обозначается постоянный поток положительных эмоций и мотивирующих факторов, которые сотрудник чувствует во время рабочего дня.

Однако некоторые руководители непроизвольно, но регулярно нарушают этот поток. Чтобы понять логику и мотивы таких менеджеров, McKinsey Quarterly проанализировали 12 тыс. электронных дневников служащих, которые занимаются инновациями в семи североамериканских компаниях. Также консультанты опросили 669 лидеров на разных уровнях и из разных индустрий. Их спросили о том, что является главной мотиваций для подчиненных, и попросили перечислить эти факторы в порядке значимости. Среди предложенных вариантов были финансовые стимулы, признание, постановка четких целей, личная поддержка и успехи в работе. Только 8% топ-менеджеров поставили последний фактор на первое по важности место.

Данные опроса говорят о том, что большинство руководителей не понимают, как сильно профессиональные успехи влияют на желание их команды работать. Эксперты McKinsey Quarterly разбирают четыре примера ошибок, которые наиболее часто допускают управленцы в работе с подчиненными.

Четыре распространенные ловушки

Ловушка № 1. Сотрудникам приходится выполнять посредственную работу.

В теории. Наверняка у вашей компании есть определенная миссия и высокие цели, к которым она стремится. Однако часто слова топ-менеджеров на деле расходятся с их действиями.

Например, такая тенденция прослеживается в одной известной компании по производству потребительских товаров, назовем ее Karpenter Corporation. После того как сменился состав топ-менеджеров, мотивация ее сотрудников заметно упала. А через три года после исследования McKinsey Quarterly корпорация стала убыточной, и ее купил более маленький по размеру конкурент.

Директора Karpenter Corporation продвигали идею межфункциональных бизнес-команд. В теории каждая рабочая группа должна была самостоятельно распоряжаться выделенным на нее бюджетом, чтобы разрабатывать новые продукты. В годовом отчете слово «инновации» встретилось пять раз только на первых трех страницах.

На практике. На самом деле топ-менеджеры были настолько сфокусированы на экономии денег, что постоянно урезали автономию команд и требовали снижения затрат как основной задачи. В итоге все результаты инновационных разработок обесценивались.

Эти действия руководителей заметили и сотрудники. Согласно опросу, проведенному среди работников Karpenter Corporation, большинство пожаловались на то, что раньше они испытывали гордость за компанию, в которой работали. Теперь они чувствуют, что выполняют посредственную работу для такого же посредственного топ-менеджмента. Лидеры показали, что, несмотря на риторику об инновациях, им все-таки проще выполнять работу в привычной форме.

Ловушка № 2. Руководители предлагают множество идей, предварительно не проанализировав их.

В теории. Опытный лидер наверняка следит за тем, что происходит за пределами его компании. Что готовят конкуренты? Откуда и как появляются новые? Что происходит в мировой экономике и во что стоит инвестировать? Вероятно, что руководитель тоже полон идей и знает, какой следующий шаг должна сделать компания. Но все это хорошо звучит только на словах.

Пожалуйста, представьтесь, чтобы получить бесплатный доступ