Новые стандарты: как меняется сфера производства запчастей

Машиностроение Менеджмент Статьи Bain & Company
Bain рассказывает, как ОЕМ-производителям оборудования следует адаптировать свои сервисы и бизнес-модели
Фото: Martin Leissl / Bloomberg
Фото: Martin Leissl / Bloomberg

Новые стандарты

Пять лет назад поставка запчастей в течение недели всех устраивала, а сегодня два дня — слишком долго. Клиенты ожидают, что промышленные поставщики не только знают все про собственное оборудование и решат их проблему после первого же обращения, но и понимают, как использовать эти машины в рамках производственного ландшафта в целом.

Исторически ОЕМ-производители зарабатывали деньги в сервисах, когда их клиенты деньги теряли. Сегодня ситуация меняется, и провайдеры сервисов скорее заинтересованы в том, чтобы оборудование работало и риски убытков в случае отказа были разделены с клиентом.

ОЕМ-производителям оборудования необходимо расширять собственную экспертизу, внедрять технологии и менять свои услуги, способы их предоставления и даже оплаты, чтобы удовлетворять потребности клиентов.

Скорость

Чтобы сохранить конкурентоспособность, производители оборудования должны становиться быстрее. Это требует от компаний в сфере технического обслуживания и ремонтов новой инфраструктуры и трансформации процессов.

Быстрый сервис. Например, Grainger и Brammer ускорили собственные сервисы, предлагая доставку часто используемых запчастей в течение одного—трех дней. А технологическая компания АВВ создала систему подхода к промышленным сервисам «1-1-1»: один час на реагирование, один день на доставку и одна неделя на выставление счета. Ее внедрение позволило увеличить скорость реагирования на запросы клиентов и повысить эффективность сервиса. Сегодня этот подход — основа интегрированной автоматизации сервисов в АВВ и инструмент повышения лояльности клиентов.

3D-печать, или аддитивное производство. 3D-печать меняет экономику производителей запчастей и оригинального оборудования, в первую очередь это касается запчастей с низкими объемами, высокой стоимостью и сложной конструкцией, для которых критично время доставки. Среди лидеров — военные, поставщики медицинских компонентов и аэрокосмические компании. Например, Airbus 350 XWB содержит более тысячи деталей, напечатанных на 3D-принтере.

Однако по-настоящему прорывные изменения в поставках запчастей произойдут, когда запчасти для замены можно будет не доставлять, а печатать на месте. Производитель насосов Sulzer использует аддитивное производство вместе с традиционным, чтобы создавать улучшенные рабочие колеса и вращающиеся компоненты насосов и ускорить их производство. В 2016 году в среднем на доставку запчасти от Sulzer уходило более десяти недель. В рамках нового подхода компания ожидает, что сможет отгружать заказ в течение 48 часов.

Цифровизация

Цифровые инструменты помогают компаниям соответствовать новым стандартам и влияют на то, какие сервисы доступны на рынке, каким образом они оплачиваются и предоставляются.

Цифровые технологии как часть продукта. Лидеры отрасли встраивают элементы цифровых технологий в свои продукты: используют датчики для удаленного мониторинга оборудования, продвинутую аналитику для диагностики и прогнозирования проблем, роботизацию и дополненную реальность, чтобы предоставляемые живыми людьми сервисы стали «умнее» и доступнее.

Ведущие компании сегодня предлагают сервисы с использованием цифровых данных и интернета вещей (IoT):

  • используют данные о работе оборудования, собираемые со всей установленной базы производителя, чтобы выработать рекомендации по эксплуатации для отдельных клиентов;
  • продают запчасти, которые можно отслеживать в течение всего производственного процесса;
  • предлагают виртуальное обучение с использованием VR/AR-технологий, например «умных» очков.

Новые сервисные предложения. Накапливая данные и опыт, провайдеры промышленных сервисов могут разработать свои предложения в соответствии с потребностями клиентов, а также выставлять в своих контрактах цену, основанную на эффективности своей работы, опираясь на эти знания. Новые сервисные предложения, основанные на IoT-платформах, могут сократить операционные расходы и воздействие на окружающую среду, повысить эффективность использования активов и гибкость сложных цепочек поставок.

Объединяя ранее отдельные сервисные предложения и внедряя продвинутую аналитику, компании могут оптимизировать всю операционную систему. Например, после цифровизации одного из своих центров обработки данных и подключения продуктов к аналитическому инструменту по вопросам энергопотребления компания Schneider Electric сократила затраты на электроэнергию на 25%, а перебои в подаче электроэнергии — на 50%. На сегодняшний день 40% критических аварийных сигналов из систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха Trane выявляются автоматически и решаются в течение 30 минут, используя аналитику совместно с удаленно работающими техниками.

Кейс: цифровые инструменты сближают поставщиков и потребителей.

Используя подходы Agile и совместную работу производителей, собственников оборудования и эксплуатирующих организаций еще до отгрузки оборудования, ОЕМ-производители внедряют инновации чаще и быстрее.

Для того чтобы улучшить процедуры ежегодных остановочных ремонтов на сталелитейном производстве, был проведен двухдневный семинар, за которым последовало быстрое прототипирование в течение одного месяца, а затем — адаптация и тиражирование. Ранее сталелитейному заводу приходилось останавливать производственную линию на семь дней на техническое обслуживание. Получив данные с датчиков на производственной линии за весь год, менеджеры могли точнее планировать простой. Остановка и возобновление работы происходят более гладко, а семидневный остановочный ремонт зачастую можно сократить до двух дней.

Цифровые инструменты, таким образом, сближают поставщиков и потребителей, позволяя им совместно разрабатывать предложения, контракты и инфраструктуру.

Однако промышленным сервисам не хватает технологически «подкованных» инженеров, которые им необходимы для продажи и реализации новых сервисов и для совместной работы с клиентами над разработкой решений. Для того чтобы предлагать новые цифровые услуги клиентам, компании приглашают экспертов и инвестируют в обучение текущего сервисного персонала.

Фото: Martin Leissl / Bloomberg
Фото: Martin Leissl / Bloomberg

Экспертиза

Стороннее оборудование. ОЕМ-производители — эксперты в области промышленных процессов и приложений, поэтому им проще включить стороннее оборудование в свои сервисные контракты. Сегодня большинству производителей электроприводов и моторов неважно, обслуживают ли они собственное или чужое оборудование, потому что в сетях подключенного оборудования большой объем стоимости заключен между машинами и этапами производственного процесса, а не в самом оборудовании.

Понимание ожиданий конечного потребителя. ОЕМ-производителям оборудования также необходимо оценивать потребности и ожидания покупателей того, что производят их клиенты на этом оборудовании, а затем выявлять узкие места и возможности повышения общей эффективности оборудования (ОЭО) своих производственных клиентов, выпускающих эти вещи.

Экспертные группы. ОЕМ-производителям необходимо развивать персонал, понимающий не только технологическую и производственную среду, в которой работает оборудование, но и конкретное применение этих машин в этой среде. Например, ОЕМ-производитель роботизированного оборудования, обслуживающий собственных сборочных роботов на линии сборки автомобилей, должен понимать функционал собственных роботов и как устроены автоматизация и системная среда конкретной производственной линии. Если поступает сигнал о выходе машины из строя, автомобильной компании нужен не просто сервисный техник, который разбирается только в техническом обслуживании роботов, а эксперт по роботам для сборки автомобилей, который знает, как работает платформа управления и исполнения.

Производители оборудования формируют экспертные рабочие группы, запускают новые подразделения или вносят изменения в свою операционную модель, чтобы развивать команды экспертов по отраслям и направлениям. Это усложняет управление персоналом на местах. Если раньше управление персоналом на местах было простой задачей на повышение уровня загрузки (чем больше загружены были техники, тем больше денег зарабатывает компания), то сейчас эффективнее использовать правильного человека в правильной ситуации, что требует «умной» диспетчеризации и большего вовлечения поддержки второго уровня, находящейся вне площадки. Такие компании, как АВВ и Sidel, создали команды внутренних сервисных экспертов, которые могут консультировать клиентов по темам, выходящим за пределы работы собственного оборудования. Опираясь на более широкий отраслевой опыт, эти компании могут порекомендовать эффективные способы снижения затрат, повышения производительности, сокращения воздействия на окружающую среду, управления входящими и исходящими товарами, мониторинга производства.

Бизнес-модель

Сейчас во многих сервисах меняется бизнес-модель. Раньше сервисы оплачивались исходя из количества и набора запчастей или часов работы, а ОЕМ-производители успешно использовали сервисные контракты, основанные на разных уровнях поддержки. Многие клиенты отказывались делиться слишком большой частью выгоды, а ОЕМ-производители не хотели платить за неэффективность, за которую отвечала эксплуатирующая сторона.

Возможность более точно считывать данные о работе и загрузке оборудования и прогнозировать поломки позволяет ОЕМ-производителям соглашаться на более высокие риски. Одни уже предлагают для конкретных единиц оборудования динамическую гарантию со сроком, выходящим за пределы первоначального, исходя из истории обслуживания. Другие — разрабатывают модели совместного несения рисков, по которым они получают оплату исходя из эффективности работы оборудования, которое обычно измеряется показателем ОЭО. Десять лет назад передовые компании начали предлагать такие контракты по машинам, стоящим несколько миллионов долларов. Сегодня такие контракты используют и для простых электрических приводов. Например, компания Baker Hughes, принадлежащая General Electric, подписала 10-летний контракт стоимостью $180 млн с Transocean на осуществление мониторинга и технического обслуживания морских буровых платформ. Контракт привязан к обеспечению максимального времени работы, снижению операционных затрат и повышению производительности на 6–8%.

Модель «оборудование как сервис». Некоторые производители оборудования объединяют программный и аппаратный элементы, размывая традиционные границы между новым оборудованием и сервисом. Например, в секторе транспортных услуг компания Man Truck & Bus продает оборудование — грузовики — как сервис, использует системы бортовой транспортной аналитики, чтобы оптимизировать нагрузку своих водителей, и рассчитывает оплату услуг исходя из пройденного расстояния. При наличии аналитических компетенций производители оборудования могут заключать выгодные контракты на определенный объем производства, по которым совершенно не требуется покупка оборудования. Например, контракт может предусматривать продолжительность работы 98% времени. Все, что выше, приводит к выплате бонуса ОЕМ-производителю, а что ниже — к выплате штрафа.

Что дальше?

Сегодня ОЕМ-производители имеют доступ к данным об использовании их оборудования и могут эффективнее их использовать и теснее сотрудничать с клиентами. Важно наращивать компетенции в сфере аналитики и инвестировать в работу с большими данными уже сейчас.

Для того чтобы оценить позиции компаний среди промышленных лидеров, руководителям следует ответить на следующие вопросы:

  1. Решает ли компания проблемы с сервисом так быстро, как того ожидают клиенты?
  2. Использует ли компания технологии, например интернет вещей, чтобы повысить уровень сервиса?
  3. К какой доле бизнеса запчастей применимы риски, связанные с переходом на 3D-печать?
  4. Насколько компания конкурентоспособна?
  5. Есть ли у компании необходимая экспертиза и квалифицированные практики?
  6. Может ли компания удовлетворить потребности клиентов во всех географических регионах, где она работает, сохраняя качество сервиса и скорость обслуживания?
  7. Может ли компания предложить опирающиеся на эффективность работы контракты, в рамках которых она будет нести риски вместе с клиентами?