Корпоративная культура с характером: в чем проблема менеджмента в России

Менеджмент Статьи Oliver Wyman

Чем корпоративная культура в России отличается от японской, какими качествами должен обладать российский лидер и почему производство в Италии работает эффективнее, чем в России, — в исследовании консалтинговой фирмы Oliver Wyman

Тенденции в современной корпоративной культуре России

Развитие технологий. Цифровые проекты способствуют формированию современной корпоративной культуры. Президент International Compliance Services Екатерина Пустовалова отмечает, что технологические изменения оказывают серьезное влияние на привычки и образ мыслей.
Повышается общий уровень осведомленности граждан, и они предъявляют более высокие требования к качеству товаров и услуг и репутации компаний. Более того, клиенты ожидают, что, совершая покупку, они становятся сопричастными к добрым делам бренда, если он заботится о природе или оказывает помощь нуждающимся.

Глобализация и конкуренция. В экспортоориентированных отраслях и компаниях с иностранным участием корпоративная культура имеет важное значение. Российские компании, которые хотят выходить на глобальный рынок и сотрудничать с иностранными партнерами, должны выстраивать корпоративную культуру и позиционирование бренда в соответствии с международными стандартами — тогда потребители и бизнес-партнеры будут воспринимать их как надежных поставщиков и компаньонов на долгосрочную перспективу.

Однако в 70% сегментов отечественного рынка работают крупные квазимонопольные компании и госсектор. «В такой системе меньше выражена потребность в людях как таковых, их аутентичности, особых компетенциях», — отмечает Марат Атнашев, ректор бизнес-школы «Сколково». В оставшихся 30% — в первую очередь интернет-трейдинг, банковский сектор, ИТ, телекоммуникации — конкуренция присутствует и корпоративная культура имеет значение. По словам Олега Митасова, директора по корпоративной стратегии в «Ростелекоме», именно конкуренция заставляет компании меняться: их лидеры видят в корпоративной культуре ценный инструмент в борьбе с конкурентами.

Смена поколений и корпоративных ценностей. Участники опроса отметили, что сейчас происходит смена поколений в среднем звене менеджеров. Некоторые из респондентов отметили также необходимость заполнить «идеологический вакуум», образовавшийся на месте прежних советских систем ценностей. По словам HR-директора в Tele2 Елены Ивановой, новому поколению недостаточно просто повесить плакат на стену и позвать за собой. Молодым сотрудникам важно быть аутентичными, их интересует свобода, возможность выбора, честное отношение к себе со стороны общества, работодателя и руководителя. Они быстро видят разницу между декларируемыми ценностями и реальной ситуацией, которую они наблюдают в компании.

Особенности корпоративной культуры в России

Лидерство. Роль лидера зависит от аудитории: подчиненные ожидают от руководителя «силы», российское общество ищет в управленце «визионера», а акционеры требуют от него цифр и фактов. Например, по словам эксперта по управлению персоналом Татьяны Кожевниковой, когда акционеры назначают руководителя в свой бизнес, они ожидают, что этот человек даст результат. Он может плохо говорить по-английски, не быть хорошим стратегом и не иметь степени МВА. Главное — результативность.

Для России характерна модель, в которой сочетаются традиционный российский авторитарный стиль управления, с одной стороны, и роль прогрессивного общественного деятеля, разбирающегося в современных технологиях и медиа — с другой.

Некоторые респонденты также высказали мнение, что для отечественной корпоративной культуры очень важно, чтобы лидер был честным, верным своим принципам и обладал внутренней целостностью.

Иерархичность и инициатива. В российской системе управления инициатива традиционно исходит сверху. Многие работники перекладывают ответственность на вышестоящих менеджеров даже в тех сферах, где они могли бы принять самостоятельное решение. Иностранные топ-менеджеры отмечают, что российские сотрудники, как правило, долго «раскачиваются» и не работают без внешнего толчка. Чтобы дело сдвинулось, руководство должно постоянно и настойчиво вмешиваться.

Особенно сильно российская модель организации работы контрастирует с японской. «Японскую систему использует весь мир. Она строится на концепции «кай-дзен» — постоянного и постепенного улучшения. Важно, что изменения предлагаются снизу. Люди знают, что будут работать в этой компании всю жизнь, и чувствуют, что о них заботятся. В российских фирмах такая забота не проявляется, и это тоже одна из причин, почему сотрудники не проактивны», — считает Михаил Никульцев, финансовый директор Isuzu Rus. В России, напротив, у сотрудников часто наблюдается «защитное поведение»: они хотят сохранить свои должностные обязанности и прерогативы. Руководство не может сокращать персонал, в том числе по законодательным и социальным причинам, но таким образом подталкивает коллектив к неэффективному трудовому поведению: каждый держится за свое место и стремится ограничить конкуренцию в своей зоне ответственности.