РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно

Стартапы на прилавке: как X5 ищет будущих единорогов

Ретейл Разработка ПО Инновации Статьи X5 Retail Group
Иван Мельник, директор по инновациям X5 Retail Group, рассказывает о том, как компания отбирает стартапы, решения которых внедряет
Фото: Евгений Разумный / Ведомости / ТАСС
Фото: Евгений Разумный / Ведомости / ТАСС

Мы привыкли думать о розничном ретейле в категориях «магазины — покупатели — помидоры». Однако сегодня это цифровой бизнес, где ключевое конкурентное преимущество — инновации. Приблизить высокотехнологичное будущее ретейлу помогают стартапы. Работа с ними ведется по нескольким направлениям.

Ключевая проблема этого взаимодействия заключается в том, что многие разработчики не очень глубоко погружены в задачи торговых сетей, масштаб которых — десятки тысяч магазинов. И кажется, что это не ракетостроение, но деталей во множестве процессов, связанных между собой, иногда столько же, сколько при сборке ракетного двигателя.

Мы ищем решения под конкретные задачи, которые позволяют увеличить продажи, трафик, средний чек или сократить издержки. Это могут быть решения для мониторинга доступности, роботизации процессов, контроля качества и свежести, обогащения клиентского опыта, сокращения очередей, автоматизации логистических процессов и т.д.

Как стартапу пройти отбор

Инновации — это бизнес, к которому в полной мере относятся критерии «прибыльность», «конкуренция», «рентабельность», «стоимость для акционера» (value for shareholder). Важно смотреть на инновации с этой точки зрения, а не как на условный «космос». Этого и не умеют делать многие основатели стартапов — упаковывать придуманные технологии и сервисы в бизнес-продукты с прогнозируемыми показателями эффективности и того самого value for shareholder.

Поэтому стартапы предоставляют крупным ретейлерам свои решения, а они уже дорабатывают продукт и «вживляют» его в процессы. Параллельно ретейлеры помогают стартапам мыслить категориями бизнеса.

Розничным продуктовым сетям очень важно повышать эффективность бизнес-процессов, особенно в сравнении с компаниями из нефтегазового, банковского или ИТ-секторов. Все дело в ограниченной рентабельности продаж по чистой прибыли (net income margin) в этом бизнесе. Поэтому даже небольшая оптимизация в большом масштабе уже имеет значение. Помните знаменитую фразу Tesco — every little helps (в переводе с англ. «любая малость пригодится»)?

Вот почему ретейлеры тщательно тестируют новые технологии и решения. В каком-то смысле это сродни подходу fail fast, fail cheap («быстрый провал, дешевый провал»). Чтобы найти алмаз, необходимо промыть много руды, но сделать это быстро, недорого и эффективно. Попробовали — не работает, идем дальше. Мы не можем позволить себе длительные дорогостоящие малоперспективные R&D (Research & Development — научно-исследовательские работы) или использование технологий исключительно в имиджевых целях. Любая технология должна повышать экономическую эффективность бизнеса:

  • снижать его расходы;
  • оптимизировать процессы;
  • приносить дополнительные продажи;
  • повышать удовлетворенность и лояльность покупателей.

Пять этапов отбора стартапов

У нас в сети процесс управления инновациями построен по принципу воронки — на первом этапе мы отбираем потенциально интересные стартапы, общаемся с их представителями, оцениваем технологии и компетенции «под капотом»:

  • Не является ли технология оторванной от реальности фантазией из далекого будущего?
  • Есть ли возможность проверить концепт здесь и сейчас?
  • Каков потенциал тиражирования технологии?
  • Cколько ресурсов уйдет на ее «выращивание»?

Проще говоря, команда инновационных экспертов из всех подразделений (операции, логистика, маркетинг и т.д.) оценивает решения по целому ряду критериев и приходит к простому ответу — верю/не верю.

Первый этап: первичная оценка решения

Если стартап проходит первичную оценку, команда скаутинга привлекает для глубокой экспертизы внутреннего бизнес-заказчика. Это представитель функций одной или нескольких (иногда всех) торговых сетей — например, маркетинг, логистика, ИТ, операции, финансы, HR, юристы.

Вместе с бизнес-заказчиком команда скаутинга продумывает способ использования технологии, пытается понять, как она повлияет на бизнес-результат. На этом этапе большинство решений проваливается.

Второй этап: построение бизнес-кейса

Если способ использования технологии все-таки нащупан, начинается процесс построения бизнес-кейса. В него входят:

  • оценка текущего состояния продукта;
  • определение состояния to-be;
  • оценка реализации MVP (minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт);
  • оценка пилота;
  • расчет стоимости владения;
  • оценка rollaut (проект внедрения систем автоматизации, в котором адаптация глобального решения, разработанного основным партнером, производится локальными партнерами по месту внедрения в соответствии со специфическими требованиями законодательства. — «РБК Pro»);
  • постановка гипотез о бизнес-результате;
  • финансовое моделирование.

Важно отметить, что оценки делаются не дотошно, как для классических инвестиционных проектов, а со здоровой долей приближения. Часто на первом этапе происходит только проработка и оценка MVP с оценкой потенциала. Когда MVP показал себя успешно, начинается проработка пилота. Только после успешного пилота уже формируется инвестиционный проект, у которого есть кейс и основания для роллаута того или иного масштаба.

Третий этап: пилотирование

Пилотирование — это третий этап воронки инноваций. Главные задачи пилота — подтверждение технической (решение технически работает в соответствии с ожиданиями) и бизнес-гипотезы (мы замерили влияние технологии на бизнес-показатели, и результат соответствует ожиданиям).