РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно

Как руководителю предприятия разглядеть резервы и устранить потери

Менеджмент Инструкции РБК
Николай Соломон, гендиректор «Федерального центра компетенций в сфере производительности труда», рассказывает, как руководителю предприятия посмотреть на процессы глазами клиента, заметить причины потерь и найти точки роста
Фото: Mikael Sjoberg / Bloomberg
Фото: Mikael Sjoberg / Bloomberg

Как правило, к потерям на работе люди относятся совсем не так, как к личным. В отличие от потери премии или понижения зарплаты сотрудники предприятия зачастую могут равнодушно принимать потерю предприятием заказа.

Все действия, в результате которых расходуются временные или материальные ресурсы, но не возрастает ценность для клиента, относятся к потерям.

Семь видов потерь предприятия

Принято выделять семь видов потерь:

  1. перепроизводство,
  2. ожидание,
  3. ненужная транспортировка,
  4. излишние перемещения,
  5. излишняя обработка,
  6. избыточные запасы,
  7. переделка или брак.

Доказанный факт: только за счет сокращения потерь эффективность производства может вырасти на 70–80%. Важная задача любого руководителя — научиться распознавать действия, не добавляющие ценности для заказчика, понимать, сколько и где компания теряет времени, ресурсов или денег.

Один из самых действенных способов обнаружить потери — выйти в гембу (непосредственно на площадку, где создается продукт или услуга) и посмотреть на процесс глазами клиента через призму этих потерь. Что нужно сделать по шагам.

1. Составьте объективную картину через фиксацию фактов

Ответьте на следующие вопросы.

  • Сколько времени в смену оборудование стоит, а сколько действительно работает?
  • По каким маршрутам перемещаются материалы в ходе производства?
  • Как устанавливаются и отслеживаются планы производства?
  • Каковы объемы запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции?
  • Чем в течение рабочего дня заняты люди?
  • Какие операционные движения они выполняют в процессе работы и какие действия создают ценность продукта для клиента?
  • Каковы объемы партий транспортировки продукции между операциями, какие средства транспортировки используются?
  • Каков объем бракованной продукции и сколько времени тратится на доработки?

2. Опросите сотрудников и клиентов

Объективную картину поможет составить опрос сотрудников подразделений и клиентов о том, какие параметры продукта представляют для них ценность, а какие не имеют значения. Сотрудники расскажут о существующих проблемах и, возможно, подскажут и способы их решения.

3. Проанализируйте данные

Фиксация потерь сама по себе не дает понимания их причин. Поиск узких мест должен начинаться с визуализации процессов. Для этой цели применяется картирование потока создания ценности — универсальный инструмент анализа производственного процесса изготовления продукта от поставщика до потребителя, который позволяет посмотреть на производство как на последовательную цепочку операций и выявить причинно-следственные связи между каждым действием и результатом.

Фото: Oliver Bunic / Bloomberg
Фото: Oliver Bunic / Bloomberg

Картирование включает в себя:

  • построение карты текущего состояния (сбор информации о фактическом ходе процессов, движении материалов и информации, задержках, скоплениях запасов и прочем);
  • построение карты идеального состояния (изучение лучших практик по технологии и организации производства и планирование их (лучших практик) внедрения в рассматриваемых процессах с целью определить, насколько в идеале улучшатся показатели);
  • построение карты целевого состояния на планируемый период (определение возможностей для приближения состояния производства к идеальному с учетом имеющихся ресурсов, выбор наиболее эффективных решений и планирование их внедрения; определение целевых показателей, которых необходимо достичь за планируемый период. Другими словами, целевое состояние — это шаг на пути к идеальному состоянию, причем длина этого шага и усилия на него четко спланированы);
  • разработка плана действий с точными сроками исполнения (определение полного перечня задач и ресурсов для достижения целевого состояния).

4. Выберите инструменты

Бережливое производство располагает большим набором инструментов, эффективность которых доказана многолетней практикой. Каждое предприятие выбирает свое решение. Исходя из целей и результатов анализа это могут быть:

  • постановка на поток производства единичных изделий;
  • быстрая переналадка оборудования;
  • стандартизация работы;
  • организация рабочих мест по системе 5S — это метод организации рабочего пространства, цель которого — создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии.

5. Поставьте себе и сотрудникам конкретные цели по устранению потерь

Обязательный этап, который поможет сделать процесс изменений осмысленным и структурным, — целеполагание.

Оценив текущее состояние производства, вы сможете определить целевой уровень экономических показателей и выделить наиболее важные направления для повышения эффективности.

Ниже приведено несколько примеров устранения потерь на предприятиях — участниках федерального проекта «Адресная поддержка по повышению производительности труда на предприятиях».

Завод «Тюменьремдормаш»

Потеря: перепроизводство.

Проблема решена с помощью перехода на минимальную партию обработки, выстраивание планирования и стандартизированную работу. Внедрив систему планирования, стали чередовать производство минимальными партиями разных изделий в рамках одного заказа.

Результаты:

  • повышение производительности потока на 35–40%,
  • сокращение времени комплектации заказов (отгрузки клиенту) на 20–30%,
  • сокращение уровня незавершенного производства в потоке и высвобождение площади на участках.

Птицефабрика «Рефтинская», Свердловская область

Потери: ожидания и переделка.

Проблема решена с помощью:

  • производственного анализа,
  • расчета времени такта (интервал времени или периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию) и цикла (интервал времени или периодичность, с которой процесс выдает готовый продукт);
  • построения «диаграммы спагетти» (способ «графического измерения процесса», который позволяет отразить движение людей, материалов или информации) перемещений транспортировщика;
  • КАНБАНа (метод управления разработкой, реализующий принцип «точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. При этом подходе процесс разработки прозрачен для всех членов команды).

Результаты:

  • сокращение простоев при производстве полуфабрикатов, рост производительности каждой линии в три раза;
  • внедрение контроля качества в начале линии — это позволило исключить лишние этапы обработки полуфабрикатов с последующей отбраковкой, что также повлияло на повышение производительности на линиях.

Белгородский завод металлоизделий

Потери: простои и ожидания оборудования по причине длительной переналадки (9,4% от рабочего времени) одним мастером (последовательно на всей линии).

Проблема решена с помощью инструмента «Быстрая переналадка» (SMED), в том числе за счет:

  • стандартизации процесса переналадки;
  • подбора необходимого инструмента для ускорения процесса переналадки;
  • запараллеливания работ — обучения операторов операциям переналадки и мотивации на участие в переналадке;
  • подготовки инструмента для переналадки оборудования до остановки линии и после завершения.

Результат: время переналадки снизилось на 40%.

Источники потерь можно найти как на производстве, так и в офисных процессах. Общее правило — стремиться достичь идеального состояния потока создания ценности для клиента, приближаясь к нему поэтапно, каждый раз устанавливая конкретные и измеримые цели по повышению эффективности производства.