Как руководителю предприятия разглядеть резервы и устранить потери
Как правило, к потерям на работе люди относятся совсем не так, как к личным. В отличие от потери премии или понижения зарплаты сотрудники предприятия зачастую могут равнодушно принимать потерю предприятием заказа.
Все действия, в результате которых расходуются временные или материальные ресурсы, но не возрастает ценность для клиента, относятся к потерям.
Семь видов потерь предприятия
Принято выделять семь видов потерь:
- перепроизводство,
- ожидание,
- ненужная транспортировка,
- излишние перемещения,
- излишняя обработка,
- избыточные запасы,
- переделка или брак.
Доказанный факт: только за счет сокращения потерь эффективность производства может вырасти на 70–80%. Важная задача любого руководителя — научиться распознавать действия, не добавляющие ценности для заказчика, понимать, сколько и где компания теряет времени, ресурсов или денег.
Один из самых действенных способов обнаружить потери — выйти в гембу (непосредственно на площадку, где создается продукт или услуга) и посмотреть на процесс глазами клиента через призму этих потерь. Что нужно сделать по шагам.
1. Составьте объективную картину через фиксацию фактов
Ответьте на следующие вопросы.
- Сколько времени в смену оборудование стоит, а сколько действительно работает?
- По каким маршрутам перемещаются материалы в ходе производства?
- Как устанавливаются и отслеживаются планы производства?
- Каковы объемы запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции?
- Чем в течение рабочего дня заняты люди?
- Какие операционные движения они выполняют в процессе работы и какие действия создают ценность продукта для клиента?
- Каковы объемы партий транспортировки продукции между операциями, какие средства транспортировки используются?
- Каков объем бракованной продукции и сколько времени тратится на доработки?
2. Опросите сотрудников и клиентов
Объективную картину поможет составить опрос сотрудников подразделений и клиентов о том, какие параметры продукта представляют для них ценность, а какие не имеют значения. Сотрудники расскажут о существующих проблемах и, возможно, подскажут и способы их решения.
3. Проанализируйте данные
Фиксация потерь сама по себе не дает понимания их причин. Поиск узких мест должен начинаться с визуализации процессов. Для этой цели применяется картирование потока создания ценности — универсальный инструмент анализа производственного процесса изготовления продукта от поставщика до потребителя, который позволяет посмотреть на производство как на последовательную цепочку операций и выявить причинно-следственные связи между каждым действием и результатом.
Картирование включает в себя:
- построение карты текущего состояния (сбор информации о фактическом ходе процессов, движении материалов и информации, задержках, скоплениях запасов и прочем);
- построение карты идеального состояния (изучение лучших практик по технологии и организации производства и планирование их (лучших практик) внедрения в рассматриваемых процессах с целью определить, насколько в идеале улучшатся показатели);
- построение карты целевого состояния на планируемый период (определение возможностей для приближения состояния производства к идеальному с учетом имеющихся ресурсов, выбор наиболее эффективных решений и планирование их внедрения; определение целевых показателей, которых необходимо достичь за планируемый период. Другими словами, целевое состояние — это шаг на пути к идеальному состоянию, причем длина этого шага и усилия на него четко спланированы);
- разработка плана действий с точными сроками исполнения (определение полного перечня задач и ресурсов для достижения целевого состояния).
4. Выберите инструменты
Бережливое производство располагает большим набором инструментов, эффективность которых доказана многолетней практикой. Каждое предприятие выбирает свое решение. Исходя из целей и результатов анализа это могут быть:
- постановка на поток производства единичных изделий;
- быстрая переналадка оборудования;
- стандартизация работы;
- организация рабочих мест по системе 5S — это метод организации рабочего пространства, цель которого — создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии.
5. Поставьте себе и сотрудникам конкретные цели по устранению потерь
Обязательный этап, который поможет сделать процесс изменений осмысленным и структурным, — целеполагание.
Оценив текущее состояние производства, вы сможете определить целевой уровень экономических показателей и выделить наиболее важные направления для повышения эффективности.
Ниже приведено несколько примеров устранения потерь на предприятиях — участниках федерального проекта «Адресная поддержка по повышению производительности труда на предприятиях».
Завод «Тюменьремдормаш»
Потеря: перепроизводство.
Проблема решена с помощью перехода на минимальную партию обработки, выстраивание планирования и стандартизированную работу. Внедрив систему планирования, стали чередовать производство минимальными партиями разных изделий в рамках одного заказа.
Результаты:
- повышение производительности потока на 35–40%,
- сокращение времени комплектации заказов (отгрузки клиенту) на 20–30%,
- сокращение уровня незавершенного производства в потоке и высвобождение площади на участках.
Птицефабрика «Рефтинская», Свердловская область
Потери: ожидания и переделка.
Проблема решена с помощью:
- производственного анализа,
- расчета времени такта (интервал времени или периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию) и цикла (интервал времени или периодичность, с которой процесс выдает готовый продукт);
- построения «диаграммы спагетти» (способ «графического измерения процесса», который позволяет отразить движение людей, материалов или информации) перемещений транспортировщика;
- КАНБАНа (метод управления разработкой, реализующий принцип «точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. При этом подходе процесс разработки прозрачен для всех членов команды).
Результаты:
- сокращение простоев при производстве полуфабрикатов, рост производительности каждой линии в три раза;
- внедрение контроля качества в начале линии — это позволило исключить лишние этапы обработки полуфабрикатов с последующей отбраковкой, что также повлияло на повышение производительности на линиях.
Белгородский завод металлоизделий
Потери: простои и ожидания оборудования по причине длительной переналадки (9,4% от рабочего времени) одним мастером (последовательно на всей линии).
Проблема решена с помощью инструмента «Быстрая переналадка» (SMED), в том числе за счет:
- стандартизации процесса переналадки;
- подбора необходимого инструмента для ускорения процесса переналадки;
- запараллеливания работ — обучения операторов операциям переналадки и мотивации на участие в переналадке;
- подготовки инструмента для переналадки оборудования до остановки линии и после завершения.
Результат: время переналадки снизилось на 40%.
Источники потерь можно найти как на производстве, так и в офисных процессах. Общее правило — стремиться достичь идеального состояния потока создания ценности для клиента, приближаясь к нему поэтапно, каждый раз устанавливая конкретные и измеримые цели по повышению эффективности производства.