РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Слезайте с «Запорожца»: как компании выбраться из эволюционного тупика

Менеджмент Статьи TTISI Россия
Василий Пигин, гендиректор «TTISI Россия», эксперт по развитию команд и корпоративных культур, — о том, как компании провести максимально продуктивную стратегическую сессию и каким командам это строго противопоказано

Эффект аэродинамической трубы

Стратегия — это общее направление движения, азимут. А азимут, как правило, меняют только тогда, когда упираются в глухую стену.

Сегодня такая глухая стена — устойчивое падение прибыли, то есть ситуация, когда компания не может зарабатывать больше. Она наращивает объемы, снижает себестоимость продукции, принимает другие инициативы. Почти все резервы задействованы, но задолженность и соотношение «EBITDA — заемный капитал» драматически увеличиваются.

В менеджменте это называется эффектом аэродинамической трубы, когда старыми методами проблемы уже не решить. Попытка же использовать их активнее напоминает ситуацию, когда человек пытается посильнее разогнаться на разваливающемся «Запорожце».

Если в компании наблюдается эффект аэродинамической трубы, то генерального директора можно поздравить: он находится на пороге кардинальных изменений. Следует принципиально изменить подход к управлению, и тогда компания сможет перейти на следующий этап.

Верный подход такой: генеральный директор должен определить свое видение развития компании, рассказать о нем руководящему составу, а желательно всем сотрудникам. Все должны понимать, какова их роль, что следует делать и как это согласовывается с действиями окружающих.

Здесь стоит учитывать, что у любого взрослого человека есть особенность — сопротивляться идеям, которые придумали другие.

Чтобы кардинально изменить стратегию, нужно понимать теорию эволюции компании.

Теория эволюции компаний

Есть работающие модели эволюции компании. Мы выделяем семь стадий ее развития. На каждом — свои способы управления и вызовы, с которыми сталкиваются руководители.

Первая стадия. Стартап

Стартапу стоит направить все усилия на рост прибыли и подбор персонала. Руководителю начинающей компании важно стимулировать продажи и быстро принимать на работу тех, кто разделяет его цели. На ранних стадиях развития компании при подборе сотрудников главное не опыт, а совместимость с работой.

Вторая стадия. Бурный рост

На второй стадии нельзя больше игнорировать ключевые процессы. Нужно настроить их так, чтобы закрепить успехи, достигнутые на этапе становления, а также справиться с помехами, мешающими добиться повышения прибыли: это ошибки, излишки и необходимость переделывать выполненную работу.

Третья стадия. Делегирование

На этой стадии главные вызовы для компании — приверженность персонала, проблема взаимодействия руководства и сотрудников, слабая модель получения прибыли, неопределенность ценностей, сопротивление изменениям.

Если компания успешно проходит третью стадию — руководителю удается создать сильную команду, научиться делегировать полномочия, распределять роли и ответственность между сотрудниками и он лучше подготовлен к прохождению четвертой.

Четвертая стадия. Профессиональная

Теперь основное внимание отводится разработке профессиональных процессов и правил. На этом этапе руководитель может рассчитывать, что менеджеры помогут ему определить, как будут выглядеть все процессы в компании и как вывести свои подразделения на высокий уровень самостоятельной и эффективной работы.

Пятая стадия. Интеграционная

На пятой стадии приходит время объединить независимые «вотчины», созданные ранее. Она очень важна и требует координирующего присутствия директора, способного сплотить всю команду. Суть этой стадии — извлечение выгоды из сильных сторон каждого подразделения для максимального усовершенствования продуктов и услуг.

На данном этапе компания может понять взаимосвязь между обслуживанием клиентов, разработкой продукта и маркетингом. Проводится много общих тренингов и обсуждается влияние подразделений друг на друга.

Шестая стадия. Стратегическая

На шестой стадии задача руководителя — поддерживать конкурентоспособность компании, которая выходит на более масштабный уровень. Благодаря своему размеру компания попадает в высококонкурентную среду и должна быть к этому готова.

На этом этапе руководителю необходимы склад ума инноватора и доминантный стиль управления, однако не стоит забирать задачи у менеджеров. Нужно просто обеспечивать работу компании и понимать, какие изменения могут в ней произойти.

Сильный руководитель должен понимать, что главная ценность — это сотрудники, которые должны успешно работать ради получения компанией прибыли.

Седьмая стадия. Визионерская

На этой стадии компании предстоит справиться с огромным усложнением ее структуры: появляется много уровней бюрократии, что может мешать эффективности и росту.

Приоритетное направление усилий — снова персонал, стиль руководства остается доминантным. Руководителю приходится практически встряхивать компанию, чтобы ликвидировать или минимизировать излишнюю беспечность, которая может проявиться там, где работают несколько сотен сотрудников.

Задача руководителя — поддерживать и пропагандировать миссию компании, а также искусственно вносить некоторую неопределенность, чтобы оставаться конкурентоспособными во всех областях. Директор должен зажечь в сотрудниках предпринимательский дух, чтобы у них появились новые цели и желание вылезти из своей раковины.

Стадии ни в коем случае нельзя путать. По мере роста компании инструменты и подходы руководства должны меняться. Нужно четко понять, по каким стадиям развития компания «размазалась», так как очень часто она находится на нескольких стадиях сразу. Это означает, что одни подходы убежали в будущее, стали передовыми, другие остались в прошлом веке, а третьи испытывают кризис и уже готовы к эволюции.

Обычно в динамично развивающихся компаниях переход с этапа на этап занимает от полутора лет. Компании более традиционного склада могут застревать на каждом этапе по пять или более лет.

Избыточный контроль

Поясню на примере. Многие собственники бизнеса долго не могут отойти от оперативного управления. К примеру, в компании вот уже который год работают 30 человек, она страдает от хаоса, кассовых разрывов, бардака. Узнаете, знакомо? Как правило, такие компании много лет не растут. Почему?

Собственник стремится повысить эффективность, увеличить обороты, сократить затраты, но не делает главного: не расстается с оперативным контролем и не распределяет ответственность между молодыми исполнителями.

Когда нужна стратегическая сессия

На «кукурузнике» можно летать и приземляться, выглядывая в окно. Большой самолет без приборов уже не посадишь. Нельзя просто выглянуть в окошко, оценить расположение аэродрома и особенности местности, особенно в плохих погодных условиях. Но полет продолжать нужно и падать в землю носом не хочется.

Собственнику важно понимать самому и донести до сотрудников информацию о том, где компания находится сейчас и куда будет двигаться дальше. Для этого и нужна стратегическая сессия.

Алгоритм проведения стратегической сессии