Радар изменений: как предсказывать будущее рынка потребительских товаров

Как двигаться вперед, не зная, чего ожидать в итоге?

Благодаря вирусному маркетингу и прямым продажам стартапы способны конкурировать в ретейле с лидерами отрасли. Например, после появления марок Harry’s и Dollar Shave Club доля рынка Gillette упала с 70% в 2010 году до 54% в 2016-м.

На рынке потребительских товаров скорость технологического развития и изменений в поведении клиентов не одинакова и зависит от сегмента и категории товара. В сфере прорывных изменений одежда, обувь и зоотовары намного обогнали продукты питания и напитки или средства гигиены. Проблема в том, что большинство компаний строит планы, опираясь на проверенные временем формулы, то есть оглядываясь назад, в то время как прорывные игроки быстро переписывают «старые правила» и ищут способы двигаться вперед, заглядывая в будущее.

«Радар прорывных изменений»

В условиях прорывных изменений компаниям необходимо разрабатывать бизнес-стратегию, следуя трем основным принципам.

Представьте бизнес, заглядывая вперед с позиции сегодняшнего дня и назад — с позиции дня завтрашнего.

Подход «смотреть вперед с позиции сегодняшнего дня» — путь для тех сотрудников компании, которые делают, а не мечтают. Цель этого подхода — сделать бизнес эффективнее уже сегодня с помощью цифровых технологий и методик управления. Сосредоточьтесь на трех—пяти четко сформулированных инициативах, которые приблизят компанию к желаемому будущему.

Подход «назад с позиций завтрашнего дня» — это территория мечтателей. Они должны представить будущее компании через десять или двадцать лет, увидеть, чего не хватает отрасли и потребителям, а затем определить шаги, как этого добиться и обойти конкурентов.

Как правило, традиционные игроки в сфере потребительских товаров основательно подходят к любым изменениям: готовят фактологическую базу, сосредоточены на квартальном цикле и быстрых результатах, ценят тех, кто умеет тактически реализовывать краткосрочные инициативы. Однако в условиях быстро меняющегося рынка важно совмещать два подхода — «вперед с позиций сегодняшнего дня» и «назад с позиций завтрашнего дня». Тогда компаниям удается одновременно создавать более быструю лошадь и выдумывать автомобиль.

Сосредоточьтесь на потребностях клиентов.

Большинство брендов по привычке мыслят категориями и продуктами, но границы между категориями размываются, продукты, услуги и пользовательский опыт сливаются. Многие компании забывают, что любой продукт — это только временный ответ на истинную потребность пользователя, которую обслуживает бизнес.

Компании-инноваторы умеют формулировать то, что ценно для клиента, и выстраивают бизнес вокруг этого, предлагая креативные решения. Например, CEO компании Domino’s хотел, чтобы потребитель мог заказать пиццу, стоя на светофоре. Четко обозначенная потребность привела к созданию опирающейся на технологии бизнес-модели и позволила компании обойти конкурентов. Китайская онлайн-платформа Baby Tree, посвященная вопросам беременности и воспитания детей, «слушает» обсуждения пользователей, а затем производит под собственной торговой маркой товары, решающие проблемы потребителей.

Производители потребительских товаров могут научиться тому, как снова увидеть потребности клиентов и перезапустить свою работу, наблюдая за прорывными изменениями в других, более инновационных отраслях. Например, в Walmart поняли, что истинная потребность покупателя — экономить время и деньги. Компания приобрела активы в сфере электронной коммерции, но в то же время стала по-новому использовать офлайн-магазины, чтобы ее онлайн-продажи росли. В 2018 году Walmart открыла точки самовывоза в 1200 магазинах в США и предложила доставку продуктов питания более чем в 100 городах с пригородами, охватывая 40% домохозяйств в стране.

Проведите количественную оценку прорывных изменений, чтобы принять более информированное решение.

Многие компании в сфере потребительских товаров знают о трендах, но не могут оценить их реальное влияние. Наблюдайте за отраслью, потребителями, конкурентами и инвенторами, чтобы увидеть приближающиеся прорывные изменения. Это поможет определить возможные сдвиги доли рынка среди игроков в разных сегментах, изменение маржи и появление новых сегментов или игроков.

1. Тенденции среди потребителей: внутренние базы данных, обратная связь от потребителей.
2. Тенденции среди конкурентов: инициативы основных конкурентов, инвестиционные модели.
3. Макротенденции: тенденции в потребительских товарах, тенденции в отдельных категориях (например, по данным Nielsen, Euromonitor).
4. Тенденции в других отраслях: темы прорывных изменений, потенциальная релевантность для клиентов.
5. «Пользовательское путешествие»: проблемные точки во взаимодействии с клиентами, прорывные изменения, нацеленные на эти проблемные точки.
6. Эксперты: интервью с отраслевыми экспертами, мозговые штурмы и стратегические сессии.
7. Стартапы: темы для стартапов, быстрорастущие стартапы.
8. Технологические гиганты: инициативы и инвестиции, потенциальное значение для категории.
9. Социальные медиа: мониторинг, поиск ключевых слов, анализ настроения.
10. Венчурный сектор: инвестиционные модели фондов венчурного капитала и прямых инвестиций.
    

С чего начать?

Отталкивайтесь от будущих потребностей клиентов и фондов прибыли, а не от имеющегося набора продуктов. Потребителям нужны напитки с низким или нулевым содержанием сахара — Coca-Cola меняет свою стратегию роста и операционную модель, чтобы соответствовать новым привычкам покупателей. Из компании газированных безалкогольных напитков Coca-Cola превращается в компанию «напитков для жизни», добавив в свой портфель энергетические напитки, молочные, растительные и спортивные напитки, воду и воду с добавками, готовые к употреблению кофе и чай. А также расширила ассортимент, предложив упаковки меньшего размера.

Поощряйте прорывные идеи и предпринимательское мышление. Подразделение Unilever, занимающееся beauty-товарами и средствами личной гигиены, скупает небольшие компании, чьи бизнес-модели строятся вокруг исключительного потребительского опыта. Чтобы найти перспективные бренды, Unilever проводит специальные конкурсы.

Создавайте платформы и экосистемы, а не продукты. Косметический стартап Glossier, выросший из блога ее основательницы Эмили Вайсс, быстро растет, но сохраняет крайне лояльное сообщество покупателей. Компания использует разные социальные сети и приложения, чтобы лучше понимать потребности пользователей, и быстрое прототипирование, чтобы кастомизировать свою продукцию с учетом полученной обратной связи. Упор на двустороннюю коммуникацию способствует созданию продуктов для красоты, которые «вдохновлены реальной жизнью».

Выгодно используйте масштаб. Укрепляйте партнерства с третьими лицами, используйте доступ к большим данным. Алгоритмы помогают продвигать известные и узнаваемые компании, которые часто фигурируют в поисковых запросах. Рейтинги, обзоры и блоги также усиливают большие бренды, которые смогли разобраться в механизмах цифрового продвижения.