Пять принципов: как превратить «кооператив» в «корпорацию» без потерь
Доля средних предприятий в России удручающе мала: по некоторым оценкам, в 2018 году их было всего 20 тыс. Не в последнюю очередь это связано с тем, что бизнес не успевает дорасти до серьезных масштабов и закрывается.
Согласно данным крупнейшего в мире исследования предпринимательской активности «Глобальный мониторинг предпринимательства» (Global Entrepreneurship Monitor, GEM), доля владельцев компаний, чей бизнес существует на рынке более трех с половиной лет, в последние годы уменьшалась: в 2018 году она составила 4,9% взрослого трудоспособного населения, на 0,6% меньше показателя 2016-го. Но сам по себе срок жизни компании не гарантирует эффективного и гладкого роста. Переход от малого к среднему и от среднего к крупному бизнесу — сложный этап в ее жизненном цикле. Ниже универсальные советы тем бизнесменам, кто готовится к активному росту.
Принцип № 1. Стройте бизнес для себя, а не на продажу
Опыт показывает: если бизнес изначально создается на продажу, то задачи его развития отходят на второй план, ведь основатель компании мысленно уже «окешился» на выходе из проекта. Стратегии создания бизнеса на продажу существуют, но, на мой взгляд, они ложные. Если следовать таким стратегиям, привлекательность дела для предпринимателя будет определяться лишь интересом инвестора, в то время как действительно крупные проекты и экзиты — это истории, берущие начало от боли основателей, их желания бросить силы на создание того, что считают по-настоящему важным.
Искра для Tesla
На старте Tesla основатели компании Мартин Эберхард и Марк Тарпеннинг думали не о том, как сделать деньги на выпуске электромобиля комфорт-класса, а о решении, которое позволит уменьшить потребление ископаемого топлива. Тарпеннинг до этого провел шесть лет в Саудовской Аравии и, по его словам, был очень напуган тем, как меняется политическая обстановка в регионе, полностью зависимом от нефтедобычи.
Сооснователи Tesla несколько лет посвятили сравнению существующих видов топлива, вычислению энергетического и углеродного следа для каждого и только после этого остановились на электричестве. Вряд ли им удалось бы создать убедительную концепцию электрокара и привлечь внимание инвесторов (включая Илона Маска), если бы оба просто хотели сделать деньги по-быстрому и заняться чем-то другим.
Принцип № 2. Помните, что целевая аудитория — заказчик, а не инвестор
Пункт вытекает из предыдущего: невозможно построить устойчивую компанию, ориентируясь в первую очередь на инвестора. Не он, а клиент должен стоять в центре всех процессов и интересовать всех сотрудников, от собственника до уборщицы. Без понимания проблем клиентов компания рискует потерять положение на рынке и в итоге вовсе остаться без инвестиций.
Иногда интересы клиентов могут идти вразрез с мнениями аналитиков и игроков рынка. Конечно, следует прислушиваться к мнению экспертов, но отказываться от собственного курса сразу точно не стоит.
Упущенная выгода
В 2010 году венчурному инвестору Джону Гритхаусу предложили вложиться в новый сервис Uber. Он скептически отнесся к идее и предположил, что стартапу стоит заняться продажей программного обеспечения для таксистов вместо оказания услуг по перевозке людей. Однако основатели не отступились от идеи, в основу которой лег их собственный неудачный опыт поездок на такси. Джон оказался неправ, а Uber полностью изменил рынок такси и привлек инвестиции в $25,2 млрд.
Привлечь внимание Безоса
Другой пример — SaaS-сервис для управления проектами Basecamp: стартап последовательно отказал более чем ста инвесторам на общую сумму $280 млн, чтобы сохранить независимость в развитии продукта и возможность вести сервис в направлении, которое лучше принимают клиенты. Компания провела только один раунд финансирования — в 2006 году. Ее единственный инвестор — Джефф Безос, чье невмешательство в продуктовую и акционерную политику компании стало одним из условий сделки. Сейчас в бывшем стартапе трудятся около ста сотрудников, годовая выручка составляет $30 млн.