Эдуард Тиктинский

Красная кнопка: как девелопер RBI призывает сотрудников «делиться болью»

У многих сотрудников компаний есть вторая скрытая работа — скрывать свои ошибки и казаться лучше, чем есть. Но, чтобы компания превратилась из «оранжевой» в «бирюзовую», в работниках надо культивировать другие качества

Красная кнопка

На внутреннем корпоративном портале RBI на видном месте есть кнопка со значком «светящаяся лампочка». Любой сотрудник может нажать на нее и подать идею. Иногда такие «лампочки» действительно превращаются в реализованные инновации, которые приносят компании пользу. Авторов лучших идей мы каждый год награждаем. Особая прелесть здесь в кросс-функциональности. Сотрудник может выдвинуть идею совсем не из своей области, а ведь мы знаем, как порой бывает полезен свежий взгляд!

Но идеи реализуются в одном случае из десяти. Проблема в том, что в остальных девяти коллега из профильного подразделения жмет в ответ красную кнопку. Конечно, он поясняет, по каким причинам идея не может быть реализована. Может быть, ее уже рассматривали, а может, она просто бредовая. И тем не менее скажите: на месте того, первого, в следующий раз, когда вас осенит, вы потянетесь к «лампочке»? Не факт. Уже есть некий барьер — красная кнопка с той стороны.

Роберт Киган, американский эксперт по психологии развития, в своей книге «Культура для каждого» замечает, что обычно в компаниях большинство сотрудников выполнят наряду с основной еще и вторую работу — тратят время и силы на то, чтобы:

скрывать собственные недостатки и ошибки,
создавать у коллег хорошее впечатление о себе,
казаться, а не быть.

Такая вторая работа отнимает львиную долю человеческих ресурсов и возможностей, и это выливается в отсутствие идей, невозможность развития. Компания постоянно упирается в барьеры.

Давайте посчитаем барьеры в нашем примере с «лампочкой» и посмотрим, как мы учимся их преодолевать.

Боязнь ошибки — раз.
Замкнутость проектов внутри одного профильного подразделения — два.
Непубличность принятия решений — три.
Как результат — недостаток откровенности и замалчивание «болей». Получается как минимум четыре.

При этом компания хочет расти, сотрудники хотят расти тоже. Я говорю не о карьерном и даже не о профессиональном, а о личном росте. Знаю это точно, наблюдая полные залы на лекциях и «полезных завтраках» у нас в офисе, ежедневные 15-минутки дыхательной гимнастики в атриуме рядом с моим рабочим кабинетом, мастер-классы в формате «сотрудники для коллег».

Было бы неправильно не использовать этот огромный потенциал для развития. «Компания развивает людей, люди развивают компанию» — так мы в свое время сформулировали самый важный принцип нашей корпоративной культуры.

Среда развития

В последние полгода, когда начали обсуждать стратегию компании на ближайшие десять лет, у нас не было сомнений, что одной из ключевых составляющих этой стратегии должен стать «Центр развития».