РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно

Pre-mortem: как предвидеть и предотвратить провал проектов

Менеджмент Статьи McKinsey
Проекты и программы преобразований часто проваливаются из-за того, что до запуска не были продуманы все возможные проблемы, риски и последствия. McKinsey рекомендует бизнесу использовать премортем — ретроспективный подход к анализу будущего

Исследования доказывают, что проектные команды часто не уделяют должного внимания потенциальным проблемам на этапе обсуждения идеи или разработки пилота. Руководители бывают чересчур уверенными в успехе: им кажется, что предложенный план логичен, а каждый шаг — оправдан, поэтому беспокоиться не о чем. К тому же на старте, когда работа над проектом только начинается, отношения в команде наиболее гармоничные. Все участники ослеплены идеей или фигурой лидера: они очень хотят верить в успех проекта и предприятия и не задают лишних вопросов. Поэтому открытое выражение несогласия или сомнения может быть расценено как саботаж или нелояльность. Многие сотрудники боятся поднимать неудобные вопросы и критиковать идею или план действий, заботясь о политических, организационных или личных интересах, даже когда руководители проектов спрашивают их мнение.

Премортем (pre-mortem) — это стратегия управления проектами, когда работа строится в «обратном направлении» — от конца к началу. Команда представляет, что проект или организация провалилась, и старается определить потенциально слабые места и возможные причины провала. Стратегические сессии в формате премортем могут выявить слабые места еще до того, как продукт или сервис запущен. Например, компания запустила мобильное приложение для парковки в крупном городе — и терпит неудачу. Что могло пойти не так:
— разработка и запуск пришлось отложить, потому что согласование финансов и системные обновления потребовали больше времени, чем ожидалось;
— тестирование пилотной версии выявило недоработки в программном обеспечении и инфраструктуре;
— датчики на некоторых парковках не могли подсоединиться к центральному серверу и не отражались в приложении.

От теории к практике

После брифа о проекте все члены команды намеренно представляют, что проект провалился. После чего каждый участник рабочей группы должен внимательно и критично ознакомиться с предложенным планом реализации и попытаться обнаружить возможные риски и пробелы. Таким образом, задача воспринимается участниками принципиально иначе: они не критикуют проект, а подходят к нему как дальновидные стратеги. Сначала участники должны самостоятельно записать несколько причин, по которым проект потерпел неудачу, а затем по очереди озвучить свои предположения, что могло пойти не так, — по одной причине за круг. Начать может руководитель проекта, все идеи фиксируются на флипчарте или доске. Когда участники выступили и все возможные причины провала выписаны, потенциальные проблемы становятся более очевидными. Чаще всего они связаны с организационной структурой или корпоративной культурой: например, согласование даже мелких деталей на высоком уровне или сопротивление стейкхолдеров необходимости внедрять новую систему мешают реализовывать проект, осложняют коммуникацию или тормозят отдельные этапы.

После этого во втором туре дискуссии участники рабочей группы обсуждают, какие меры помогут избежать ту или иную проблему или хотя бы нейтрализовать ее последствия.

Таким образом, совместная работа по принципу премортем позволяет:

  • выработать более надежный план действий;
  • подготовить участников проекта к разным сценариям развития;
  • сделать корпоративную культуру и рабочий процесс более открытыми и прозрачными: сотрудники могут делиться сомнениями и поднимать неудобные вопросы, не боясь противопоставлять себя коллективу или показаться нелояльными.