РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Как управлять сетью из 200 точек с помощью стандартов и KPI

Ретейл Менеджмент HR Кейсы РБК
Как повысить эффективность розничной сети через введение ключевых показателей эффективности (KPI), какие показатели и зачем использовать? Рассказывает Наталия Пекшева, генеральный директор компании «Цвет диванов»
Фото:Евгений Разумный / Ведомости / ТАСС
Фото: Евгений Разумный / Ведомости / ТАСС

Розничная сеть магазинов — это сложная система удаленных объектов, которая нуждается в постоянном и грамотном контроле. Для того чтобы успешно управлять такой сетью, нужно обеспечить единый уровень стандартов, обслуживания и сервиса во всех точках. Чем шире сеть и чем удаленнее от головного офиса точки продаж, тем сложнее это сделать.

Уровни контроля работы сотрудников в розничной сети

Первостепенная задача руководителя — создать команду менеджеров и сконцентрировать управление в центральном офисе. Одновременно нужно исключить сценарии, при которых менеджеры производства, складского хозяйства, отдела маркетинга, финансового департамента и других подразделений принимают удобные им решения и действуют разрозненно, — это ослабляет компанию и усложняет бизнес-процессы.

Когда управление сетью сосредоточено в едином центре принятия решений, приходит время систематизировать требования к найму, адаптации и развитию персонала. Как это сделать? Топ-менеджмент в режиме бизнес-штурмов должен разработать систему корпоративных компетенций и принципы корпоративной культуры. К разработке стоит привлечь сотрудников компании.

Система корпоративных ценностей позволит в дальнейшем видеть сильные и слабые стороны сотрудников, анализировать причины возникновения трудностей и находить пути для развития компетенций и улучшения качества работы.

Если не стандартизировать требования, то наем будет основываться на субъективном опыте руководителей подразделений, а компания выглядеть как концентрация небольших территориальных княжеств со своими устоями.

Какие требования к найму, адаптации и развитию персонала мы стандартизировали

Те, кто приходит в нашу компанию, должны соответствовать базовым корпоративным компетенциям, то есть обладать определенными чертами характера и свойствами личности, которые мы считаем необходимыми для работы. Наличие необходимых качеств у соискателей оценивают сотрудники HR-подразделения.

Для нас важно на входе понимать, склонен ли человек к изменениям, не конфликтный ли у него характер и не понижена ли мотивация к саморазвитию, готов ли брать на себя ответственность и нацелен ли на результат.

В течение испытательного срока мы дополнительно анализируем поведение и действия сотрудника, можем расстаться с профессионалом из-за несоответствия корпоративным компетенциям.

Профессиональные компетенции оценивает непосредственный руководитель кандидата. Мы готовы развивать профессиональный уровень сотрудника в течение адаптационного периода, который длится от одного до трех месяцев в зависимости от должности и заканчивается плановой аттестацией на соответствие занимаемой должности. Такая система позволяет избежать субъективных оценок и требований.

Контроль соблюдения стандартов

Важное условие, чтобы стандартизированная система найма работала эффективно, — контроль дисциплины.

Дисциплина — достаточно широкое понятие, в которое входят:

  • своевременная явка на рабочее место,
  • поддержание экспозиции магазина в надлежащем виде,
  • проведение инвентаризации,
  • соблюдение дресс-кода,
  • своевременная актуализация ценников,
  • заполнение документов и чек-листов,
  • корректная работа в программных продуктах.

Если в сети не налажен контроль дисциплины, центральному офису будет трудно управлять удаленными точками, а управляющие в разных регионах будут воспринимать поставленные задачи как рекомендации, необязательные для исполнения.

Насаждение дисциплины методом кнута и пряника вряд ли улучшит показатели продаж, скорее приведет к повышению текучести кадров. Рассмотрим внимательнее, какие методы контроля существуют и какие из них мы отбросили из-за неэффективности.

Какие методы контроля мы выбрали, а от каких отказались

Есть несколько основных методов контроля:

  • отслеживание распорядка работы сотрудников с помощью электронных карт;
  • заполнение управляющим чек-листа соответствия стандартам при каждом посещении салона;
  • система мерчандайзинга для отслеживания корректности экспозиции;
  • система «тайного покупателя» для мониторинга уровня обслуживания;
  • периодические обзвоны клиентской базы контакт-центром для оценки удовлетворенности покупателей качеством продукции и сервиса.

Изначально мы использовали для оценки действия сотрудников метод «тайного покупателя» — это распространенная система, основанная на проверке критериев в соответствии с чек-листом. Однако поняли, что такой метод контроля обеспечивает формальное соблюдение стандартов, при этом не повышая осознанность сотрудников. Когда главным инструментом контроля выступает система «тайных покупателей», продавцы в рознице начинают уделять больше внимания не индивидуальной работе с покупателями, а выполнению стандартного чек-листа.

Чтобы не допустить перекоса приоритетов, мы постепенно отказались от сервиса «тайных покупателей» и привязанных к нему KPI и отдали контроль стандартов в руки собственного мерчандайзинга и территориальных управляющих.

Мерчандайзеры проверяют точки продаж и поддерживают стандарты экспозиции, а управляющие магазинов контролируют стандарты уровня обслуживания в точках продаж, благодаря чему проверки носят более осознанный и регулярный характер. Они позволяют оперативно выявлять недостатки. В результате удовлетворенность клиентов растет.

Трафик в магазинах