Управляем вместе: зачем среднему бизнесу независимые директора

Исследование «Коллегиальность — новый метод управления» проведено центром социального проектирования «Платформа» совместно с Ассоциацией независимых директоров России (АНД). В его основе — серия интервью с предпринимателями, осваивающими инструменты корпоративного управления, и с профессиональными независимыми директорами.

Предпосылки к переменам

Интерес к корпоративному управлению в России растет. Средний бизнес уже не кажется патриархальным с точки зрения управления. Напротив, компании среднего бизнеса все чаще создают наблюдательные и консультативные советы, некоторые даже внедряют коллегиальные форматы управления — советы директоров с независимыми участниками.

Одни собственники понимают, что оказались в классической ловушке основателя: им не хватает управленческих компетенций, профессиональной экспертизы высокого уровня и сил, чтобы дальше двигать бизнес вперед. Кто-то подготавливает почву для собственного выхода из операционного управления, чтобы сконцентрироваться на стратегических задачах. По мнению экспертов, в России формируется тенденция, когда предприниматели, начавшие заниматься своим делом в 1990-х — начале 2000-х, все больше ощущают «стратегическую усталость» и ищут новые решения и бизнес-идеи, задумываются о коллегиальных форматах управления.

Для других сигналом становятся внешние обстоятельства — общий рост экономической неопределенности и ускорение изменений. Снижение темпов внутреннего и внешнего роста, увеличение объема бизнес-процессов, агрессивная конкурентная среда — все это приводит к пониманию необходимости менять управление компанией.

Для того чтобы выстроить комплексную стратегию развития бизнеса и регулярно получать квалифицированную независимую экспертизу, владельцы компаний создают коллегиальные органы управления с участием независимых директоров.

Независимые директора vs независимые консультанты

В большинстве случаев независимые директора лучше подходят для участия в управлении компанией, чем приглашенные консультанты. Первые берут на себя ответственность за формирование видения, миссии, ценностей и целей бизнеса, в то время как вторые не могут быть насколько вовлечены в деятельность компании, чтобы иметь целостную картину о состоянии бизнеса и отрасли.

Так, совет директоров обеспечивает более эффективное использование компетенций участников, которые фактически являются теми же консультантами высокого уровня, но более плотно работающими с менеджментом компании и напрямую вовлеченными в бизнес. Кроме того, традиционный почасовой консалтинг может обойтись бизнесу дороже, чем постоянно действующий совет директоров.

Консультантов лучше приглашать для более точечных и локальных задач, чтобы максимально эффективно использовать их узкоспециализированную экспертизу.

Независимые директора: кто, где, сколько

Большинство собственников бизнеса скептически настроены к найму независимых директоров из числа родственников и знакомых и выбирают кандидатов по профессиональным компетенциям. Потенциально независимыми директорами для частных компаний могут стать:

• собственники, вышедшие из операционного управления,
• топ-менеджеры,
• специализированные эксперты.

Для работы в коллегиальных органах требуются умение вести конструктивный диалог и управлять дискуссиями, независимость суждений, опыт принятия быстрых и взвешенных решений даже в условиях, когда информации недостаточно, а риски высоки. Динамика, возникающая во время обсуждений и групповой работы, позитивно сказывается на бизнесе и качестве принимаемых решений.

Как правило, независимые директора специализируются на следующих направлениях:

• развитие бизнеса (включая стратегию, развитие новых рынков, маркетинг и продажи),
• HR (развитие топ-менеджмента, системы вознаграждения и преемственности),
• финансы (контроль, внутренний аудит, риск-менеджмент),
• цифровая трансформация,
• GR,
• управление репутацией,
• корпоративное управление.

Наиболее распространенный способ вознаграждения независимых директоров — фиксированная плата за участие в заседаниях, хотя возможны и дополнительные формы мотивации.

Оптимальный состав совета директоров для компании среднего бизнеса в России — семь человек: два исполнительных директора, три независимых и еще два номинированных акционерами. В этом случае независимые директора не составляют абсолютного большинства, но перевешивают каждую из других групп. Председателем совета директоров следует назначать независимого директора, профессионального модератора. Важно, чтобы в коллегиальном органе управления соблюдалась профессиональная, возрастная и гендерная диверсификация состава участников.

Объем полномочий и ответственность коллегиального органа различаются. В одних компаниях у этого органа управления только консультативные функции, в других он является советом директоров де-факто, когда решения не оформлены юридически, но обязательны к исполнению. Есть организации, где совет директоров сразу становится юридическим органом и получает реальные рычаги управления.

Важно, чтобы профессиональные директора не ожидали указаний от собственников бизнеса, а те были готовы делегировать определенный объем полномочий и ответственности коллегиальным органам, а также следовать их решениям не декларативно, а на практике.