РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.
Ольга Чехунова

Как заставить корпоративные ценности работать на бизнес-цели

Менеджмент Инструкции РБК
Как в работе с внутренними коммуникациями и корпоративной культурой перейти от формального списка ценностей и развлекательных мероприятий к значимым для бизнеса изменениям

Не быть съеденными

Фраза теоретика менеджмента Питера Друкера «культура ест стратегию на завтрак» (culture eats strategy for breakfast) стала общим местом. С тем, что заниматься этой самой культурой в каком-то виде придется, бизнес смирился. Однако зачастую работа с корпоративными ценностями ограничивается согласованием нескольких абзацев текста и их размещением в презентациях и на сайте. После этого «задачка» считается выполненной и постепенно уходит для менеджмента на второй план. Хотя на самом деле после утверждения формулировок настоящая работа только начинается.

Конкретные, пусть и не быстрые, бизнес-результаты должно принести и использование такого «мягкого» инструмента внедрения изменений, как культурная трансформация.

В идеале корпоративная культура и ценности должны работать на актуальные для бизнеса потребности:

  • повышение клиентоориентированности и вовлеченности сотрудников в работу,
  • улучшение качества продукции,
  • укрепление сплоченности коллектива (нужное подчеркнуть).

Если компания не меняется изнутри, а сформулированные ценности не начинают жить в ежедневных практиках ведения проектов или общения с заказчиком, значит что-то пошло не так. Так как внедрить, а не только провозгласить новую корпоративную культуру?

Цели

Главные принципы в работе с корпоративной культурой — сохранение идентичности бренда и ответ на актуальные для бизнеса вызовы. Невозможно навязывать чуждые текущей культуре ценности. Лучше сделайте акцент на том, чего компании не хватает для развития в данный момент.

Клиентоориентированность как удовлетворение пожеланий клиента хороша при оказании высокомаржинального премиального сервиса. Однако при масштабировании она может помешать отстаивать интересы бизнеса в коммерческих переговорах, а вечное «клиент всегда прав» — привести к несправедливым решениям по отношению к персоналу.

При внедрении ценностей нужно подбирать инструменты, которые помогут сохранить баланс интересов. Например, сохраняя гибкость и клиентоориентированность, можно развивать стандарты оказания услуг и ведения бизнес-процессов.

Смысл не в том, чтобы выбрать, например, свои пять из всем набивших оскомину слов (профессионализм, качество или экология), а в объективной оценке уже имеющихся сильных сторон и определении точек роста, необходимых для успешного развития и масштабирования конкретного бизнеса.

Что обязательно надо сделать команде изменений

  • Удостоверьтесь, что руководитель подает коллективу пример

Банально, но рыба гниет с головы. Если первое лицо компании не подает пример сотрудникам, никакие позитивные паттерны не приживутся.

Команде изменений лучше еще до начала проекта выяснить, готов ли руководитель к преобразованиям или только декларирует их необходимость. Честно обсудите ограничения и не ратуйте за то, что сами не сможете соблюдать.

Директор не добьется педантичности от сотрудников, если опаздывает на встречи или невнимателен в деловой переписке.

  • Проведите независимый аудит

На подготовительном этапе проекта полезно провести независимый аудит. Это позволит посмотреть на компанию свежим взглядом и открыть много нового собственникам и управленцам.

  • Вовлеките в работу ключевых сотрудников

Тонкие культурные изменения можно реализовать только вместе со своей командой, опираясь на предложения и потребности ключевых сотрудников.

Привлеките к проектированию новой корпоративной культуры лидеров мнений разных специализаций и направлений. Если вовлечете тех, кто хорошо знает бизнес изнутри и обладает авторитетом в компании, то убьете сразу двух зайцев: на старте проекта полýчите значимый ресурс для анализа ситуации и генерации идей, а при реализации — лояльных проводников изменений.

  • Получите полномочия на проведение преобразований

Еще один важный момент: для проведения преобразований нужны полномочия. Команда реализаторов, эйчары и внутренние коммуникаторы, должна получить на это мандат: прямой доступ к первому лицу компании, возможность привлекать топ-менеджеров и руководителей любого уровня к трансляции изменений, присутствие на значимых совещаниях, право голоса при решении вопросов подачи информации.

Участники команды не только драйверы изменений, но и адвокаты остальных сотрудников в вопросах доступности информации, защиты их интересов и ценностей. Например, на наших отчетных годовых мероприятиях самые острые вопросы руководству нередко звучат именно от этих специалистов. Коллеги должны доверять им, чтобы открыто обсуждать идеи и предложения.

Форматы