РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Как подготовить своих сотрудников к будущему: советы PwC

HR Статьи PwC
Компании не могут защитить рабочие места, которые исчезают из-за автоматизации, но могут подготовить своих работников к будущему и тем самым обеспечить себе конкурентоспособность
Фото:Krisztian Bocsi / Bloomberg
Фото: Krisztian Bocsi / Bloomberg

Главным фактором перемен на рынке труда обычно считают новые технологии. Однако не менее важными могут быть и другие тенденции: размывание границ между работой и личной жизнью, спрос на более гибкий режим работы, увеличение продолжительности жизни, которое делает карьерный путь более длинным и извилистым, и так далее.

Чтобы определить, как организации готовятся к будущему, компания PwC опросила более 1200 руководителей компаний и HR-департаментов из 79 стран, включая Россию. На основе полученной информации можно сформулировать несколько советов тем, кто строит долгосрочные планы.

Четко опишите будущее компании

Сформулируйте и расскажите сотрудникам, как в перспективе вы представляете миссию компании и как будет выглядеть работа в ней. Сообщите, что именно руководство делает для обеспечения ее будущего и как при этом учитываются интересы всех сторон.

Важно узнать, что о будущем компании думают и сами работники. Так вы получите представление о разных точках зрения и дадите людям возможность почувствовать себя сопричастными ее развитию.

Сформулируйте фундаментальные принципы и придерживайтесь их

Полностью предсказать будущее невозможно, но компания должна понимать, что некоторые вопросы требуют полной ясности. У вас должен быть набор принятых решений, которые не будут пересмотрены.

Егор Ворогушин, эксперт в области управления персоналом, организационным дизайном и изменениями, PwC Россия

«Что это будут за решения и как именно их реализовывать — повод для обсуждения со всеми сотрудниками. Например, компания решила, что роботизация бизнес-процессов неизбежна. Но с каких именно бизнес-процессов начать, как следует поступить с людьми, которые раньше выполняли эти задачи, — переобучить и перевести на другую работу в этой же компании? Или расстаться с ними, предложив очень хороший прощальный пакет, — но как этим не подтолкнуть к уходу всех? И с какой скоростью нужно внедрять роботизацию? К обсуждению этих вопросов должны подключаться сотрудники разных уровней».

Например, британская страховая компания Aviva попросила 16 тыс. своих работников определить те элементы их функционала, которые можно было бы автоматизировать. Сами сотрудники вместо этого могли бы научиться выполнять какие-то новые, неавтоматизированные, задачи.