Дэйв Логан: «Избавьтесь от тех, кто не хочет меняться»

Племя — основной «строительный блок» общества

Если наблюдать за компаниями и принимаемыми ими решениями, становится ясно, что далеко не всегда лучшие идеи применяются на практике, что одни лидеры терпят неудачу, попав в новую среду, а другие оказываются сильнее, чем казалось прежде. Дэйв Логан объясняет это взаимоотношениями между лидером и корпоративным «племенем» — неформальной группой, складывающейся внутри подразделений или отделов и состоящей из команд (как правило, менее 20 человек).

По мнению Логана, людям свойственно сбиваться в «племена» и выбирать себе лидеров, в чьих руках оказывается судьба «племени». Следя за вехами в развитии группы, хороший лидер может сплотить членов «племени» и вести их вперед, к «великим делам» и в то же время добиться величия для себя.

Для того чтобы реализовывать амбициозные стратегии и выходить на новые уровни результативности и рентабельности, необходимо начать с повышения уровня корпоративной культуры. Компания не сможет достичь стратегических целей, если они не учитывают особенностей корпоративной культуры в командах. Первый шаг — диагностировать, какой уровень культуры доминирует в организации.

Пять типов «племен» — пять уровней развития корпоративной культуры

Корпоративная культура складывается из лейтмотивов неформальных разговоров, которые сотрудники — члены «племени» — ведут между собой.

Культура первого уровня

Сотрудники первого уровня повторяют, что жизнь несправедлива, поставленные перед ними задачи — невыполнимы, но не выполнить их они не могут, потому что боятся потерять работу. Поэтому они идут на любые меры и уловки, в том числе нарушают закон, пренебрегают корпоративными ценностями и объединяются в «племя», чтобы уцелеть в компании и оправдать свои действия.

Например, сотрудники одного из подразделений Volkswagen были замешаны в афере в сентябре 2015 года. Они оснащали дизельные автомобили специальным программным обеспечением, которое позволяло на время проведения тестов в десятки раз занижать количество вредных выбросов. Другой пример: сотрудники банка Wells Fargo открывали счета и кредитные карты без согласия клиентов, чтобы выполнить поставленный руководством план.

Культура второго уровня

Сотрудники на втором уровне не верят в возможность прогресса и оправдывают свои посредственные результаты внешними обстоятельствами и тиранией начальства, которое уверено в своей правоте и превосходстве. Они жалуются друг другу на то, что не выполняют поставленных задач не потому, что не хотят или не могут, а потому, что им что-то или кто-то постоянно мешает это сделать. Представители этого «племени» легко смиряются с силой не зависящих от них обстоятельств и большую часть времени пребывают в апатичном состоянии. Они находят оправдания своим неудачам, часто срывают сроки или продолжают выполнять работу «по привычке», даже если знают, что их работа сделана посредственно или некачественно, ссылаясь на недостаток времени или ресурсов.

Культура третьего уровня

На этом уровне сотрудники считают себя экспертами. Они уверены в своей правоте и не готовы прислушиваться к мнению других. Характерный пример того, как человек третьего уровня корпоративной культуры выстраивает отношения с окружающими, — это отношения Шерлока Холмса и доктора Ватсона. Холмс считает себя гением, которого окружают посредственные и недалекие люди, ведет себя высокомерно и даже Ватсону отводит очень скромное место.

Если начальник находится на третьем уровне, как правило, его команда оказывается на третьем или даже втором уровнях. Он не верит в способности своих сотрудников, постоянно говорит, что и как они должны делать, ожидая, что те будут выполнять задачи по предложенным им шаблонам или инструкциям. На самом деле ему нужны неуверенные в себе сотрудники, чтобы самоутверждаться за их счет. Предел мечтаний сотрудника в таком подразделении — стать менее успешной копией своего руководителя.

Культура четвертого уровня

«Племя» на четвертом уровне работает сплоченно и дружно, чтобы победить «племя»-конкурента. Причем соревнование может идти с внешней компаний, с другим подразделением или командой внутри компании. Члены «племени» гордятся своими ценностями и уверены в том, что они лучшие и вместе способны изменить мир.

Появление в компании «племен» четвертого уровня грозит «междоусобными войнами». Например, в организации, где в отделе маркетинга и отделе исследований и разработок работают команды четвертого уровня, часто возникает проблема: маркетологи ни во что не ставят инженеров, а те — скептически относятся к работе маркетологов. Хотя внутри себя команды показывают высокие результаты, слаженной работы на уровне всей организации нет.

Культура пятого уровня

На пятом уровне «племя» борется не с конкурентами, а с «невозможным» — проблемой, которую никому еще не удавалось решить. Они постоянно ищут новые вызовы, которые ведут к достижению большой цели, объединяющей вокруг себя все «племя».

Например, сотрудники компании Pixar считали своим «врагом» волосы, потому что им никак не удавалось достаточно реалистично изобразить их в мультфильмах. Только в 2012 году новая технология позволила Pixar добиться желаемого результата в мультфильме «Храбрая сердцем» (Brave).

Как повысить уровень корпоративной культуры

Как правило, в организации или подразделении сосуществуют «племена», находящиеся на разных уровнях культуры, и в рамках одного «племени» могут быть типичные представители разных культур. Довольно часто встречается ситуация, когда руководство и сотрудники принадлежат к разным «племенам» и находятся на разных уровнях культуры. Поэтому Дэйв Логан рекомендует постепенно переходить на следующий уровень: работать с каждым «племенем» отдельно, подтягивать по одному сотруднику зараз, закладывать время на интеграцию изменений.

Кроме того, отношения между членами «племени» не статичны и меняются со временем. Компания может достичь пятого уровня культуры, пока она небольшая, и скатиться снова до третьего или даже второго уровня, когда размер организации или ее доля рынка существенно увеличились. Поэтому лидер должен постоянно диагностировать уровень культуры, наблюдать за динамикой изменений в «племенах»-группах, обсуждать их с медиаторами или внутри групп.

Лидеру важно знать своих людей, их сильные стороны и достоинства и рассматривать каждого сотрудника индивидуально, а не как представителя поколения. Обобщения могут привести к непониманию и ошибкам в выстраивании диалога. Ставьте своим сотрудникам краткосрочные, реалистичные цели, составляйте индивидуальные траектории карьерного роста. «Если вы привлекаете внешнего эксперта для работы с корпоративной культурой, это даст не более 20% ясности относительно того, на каком уровне культуры находятся команды и что нужно предпринять, чтобы перевести их на более высокий уровень», — отмечает Дэйв Логан.

Алгоритм перехода со второго на третий уровень

• Найдите человека, который, по вашему мнению, наиболее близко подошел к третьему уровню.

• Станьте его наставником, но так, чтобы остальные члены «племени» об этом не узнали.

• Разговаривайте с ним на языке третьего уровня: «Я думаю, у вас есть реальный потенциал...»

• Продолжайте, пока не получите индикатор успеха: этот человек начнет использовать язык третьего уровня по отношению к другим членам «племени».

• Сразу же сделайте этого человека наставником для следующего сотрудника, который еще находится на втором уровне.

Дэйв Логан отмечает, что при переходе на третий уровень развития важно организовать и свою персональную жизнь должным образом: придерживаться определенного режима дня, соблюдать порядок в работе. Это помогает чувствовать себя более уверенно.

Алгоритм перехода с третьего на четвертый уровень

• Определите ценности каждого сотрудника, используя шкалу подлинности ценностей (ее же называют техникой click down). Для этого спросите, что больше всего вдохновляет человека в его работе. Поработайте с ключевыми словами из получившегося списка: человек должен объяснить, почему та или иная ценность для него важна. За каждой высказанной ценностью может стоять другая, более глубокая, более базовая ценность, которая-то и является подлинной. Когда человек больше не может объяснить, почему это для него важно, значит, вы дошли до подлинной ценности.

• Говорите с «племенем» об общих ценностях.

• Стройте организационную структуру в «племени» и проводите совещания по принципу триады — группы из трех людей. Участники триады могут быть из разных функциональных департаментов или бизнес-подразделений, но главное — каждый в группе отвечает за качество взаимоотношений между двумя другими. Предлагайте сотрудникам работать над отдельными проектами, требующими компетенций всех участников триады. В некоторых случаях конкретные триады могут не сработаться, тогда их нужно расформировать и поменять состав участников.

• Направляйте «племя», используя микростратегии — метод стратегического управления, изначально применяемый в армии, но который затем стал успешно использоваться в бизнесе и менеджменте.

Люди обычно не хотят будущего «по умолчанию», но их действия приводят к тому, что оно становится неизбежным. В некоторых случаях срабатывает «самоисполняющееся пророчество»: худший сценарий реализуется, потому что люди начинают в него верить. Задача лидера — увидеть, какое будущее «по умолчанию» ждет команду, и, если оно его не устраивает, повести корпоративное «племя» по альтернативному пути.

Алгоритм перехода с четвертого на пятый уровень

• Убедитесь, что все члены «племени» стабильно находятся на четвертом уровне.

• Спросите у них: как мы можем войти в историю? Для того чтобы создать новое, желаемое будущее для компании, идите по пути разработки и реализации микростратегий:
— выберите измеримый результат;
— установите срок его выполнения;
— проанализируйте активы, которые помогут достичь результата;
— выберите действия, которые приведут к результату.

• Сконцентрируйтесь на микростратегии, цель которой — создание прорывной инновации, способной перевернуть индустрию.

Микростратегия должна быть реализуема. Убедитесь в этом, задав два вопроса:
— достаточно ли у вас активов и ресурсов, чтобы получить желаемый результат;
— получите ли вы желаемый результат, если предпримите выбранные действия.

Если на оба вопроса ответ положительный, приступайте к реализации микростратегии. Если хотя бы на один из вопросов ответ «нет», доработайте стратегию или скорректируйте желаемый результат.