РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно

Красиво и эффективно: 4 фактора экономически выгодного дизайна

Дизайн Исследования McKinsey
McKinsey провела глобальное исследование Business Value of Design, выявили связь между дизайном и финансовыми показателями и сформулировали четыре фактора дизайна как бизнес-функции. Новый подход к дизайну может увеличить финансовые показатели вдвое
Фото:Startup Stock Photos / Pexels
Фото: Startup Stock Photos / Pexels

1. Больше, чем предчувствие: дизайн основывается на аналитике и фактах

Исследование McKinsey показало, что компании, добившиеся наиболее высоких финансовых результатов за последние пять лет, понимают, что высшее руководство должно принимать решения относительно дизайна и что отслеживать эффективность того или иного дизайн-решения нужно так же, как прибыль и расходы. Во многих компаниях, где арт-директора признаются, что к ним относятся как к руководителям «второго сорта», вопросы дизайна часто застревают на уровне среднего менеджмента и редко поднимаются до высшего управленческого звена (C-suite), а если они и доходят до топ-менеджмента, то решения принимаются интуитивно, без опоры на факты.

Отчасти в этом виноваты сами дизайнеры: прежде они далеко не всегда связывали дизайн и бизнес-цели компании, игнорируя метрики. Исследование показало, что рецепт успеха — в сочетании целей дизайна и бизнеса и смелое видение компании, в центре которого дизайн и участие в обсуждении всех топовых команд. Эти команды должны всегда помнить, что дизайн «служит» пользователю. Например, мотто компании IKEA — «изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей», а сооснователь компании Pixar Эд Кэтмелл в интервью McKinsey Quarterly сказал, что «попытка повторить коммерческий успех прошлого с помощью старых формул в долгосрочной перспективе опаснее для бизнеса, чем случайные коммерческие разочарования».

Высшее руководство должно интересоваться тем, что нужно потребителям, а не тем, что потребители заявляют, что хотят. Например, генеральный директор одного из крупнейших мировых банков один день в месяц посвящает встречам с клиентами банка и призывает остальных руководителей высшего звена делать то же самое, чтобы понимать, что больше всего восхищает и, напротив, раздражает их клиентов.

Однако в большинстве компаний сохраняется разрыв между командами и руководством. Менее 5% компаний, участвовавших в исследовании, заявили, что их руководство может принимать объективные решения в области дизайна — запуска нового продукта или выхода продукта на новый рынок. Эффективность дизайна может и должна измеряться так же, как временные и финансовые издержки, с помощью онлайн-инструментов сбора обратной связи и анализа больших данных. Компании могут встраивать дизайн-метрики, такие как рейтинги удовлетворенности продуктом и оценку удобства использования (usability), в характеристики продукта по тому же принципу, как они включают технические требования к качеству материалов или планируемое время появления товара на рынке. Часто такие тонкие настройки могут привести к серьезному финансовому росту. Например, одна игровая компания обнаружила, что в результате небольших изменений домашней страницы их продажи выросли на 25%. В то же время компания подсчитала, что возможные улучшения сверх того, что уже было сделано, не заинтересовали пользователей, которые не видели в них дополнительной ценности для себя, и отказалась от дальнейших доработок.

2. Больше, чем продукт: дизайн отталкивается от пользовательского опыта

Компании — лидеры исследования McKinsey уже отказались от жесткого разграничения физического, цифрового и сервисного дизайна, чтобы иметь более полное представление о пользовательском опыте. В мире, где смартфон может предупредить пользователя о том, что из-за пробок нужно выйти раньше, чтобы успеть на встречу, или технология «умный дом» включает отопление к приходу хозяина с работы, продукт и сервис вместе создают для пользователя интегрированный опыт, в котором дизайн играет важную роль.

На практике это означает, что компаниям нужно начинать разработку продукта с проектирования пользовательского пути (customer journey) с обозначенными болевыми точками взаимодействия потребителей с продуктом, а не с копирования решений предыдущей версии. Этот подход требует данных о пользовательском поведении, причем не только результатов наблюдений за использованием продукта, но и понимания изначальных потребностей потенциальных клиентов. Информация должна использоваться на каждой встрече, посвященной разработке продукта. Однако только 50% компаний-респондентов проводят предварительное исследование пользователей прежде, чем предлагают свои первые идеи по дизайну и характеристикам будущего продукта.

Рецепт успеха — в комплексном подходе к разработке продукта, который включает в себя физический продукт, онлайн-инструменты и сервис. Например, отели должны не только фокусироваться на времени между вселением и выселением постояльцев (сервис), но и инициировать взаимодействие с клиентами через социальные сети или приложение (онлайн-инструменты) и создавать дополнительный офлайн-продукт, который бы напоминал клиентам о проведенном в отеле времени и мотивировал их вернуться, например брендированный сувенир или предмет для дома (физический продукт).

Компании, ориентированные на дизайн, должны мыслить шире, не ограничиваясь собственными экосистемами. Google Pay и Apple Pay были созданы в ответ на желание иметь доступ к наличным. Казалось бы, пластиковая карточка — хорошее решение, но и оно уже доказало свою избыточность, если у вас в кармане есть смартфон.

3. Больше, чем департамент: дизайн создается кросс-функциональными командами

Экономически успешные компании с высоким индексом MDI (McKinsey Design Index — индекс развитости дизайна) считают, что дизайн, ориентированный на пользователя, — это ответственность всего бизнеса, а не какого-то одного отдела или департамента. Представление о том, что дизайнеры — это татуированные фрики, которые работают обособленно от остальных сотрудников, считающих их отщепенцами или чудаками, и которые должны защищать свои идеи и видение от узколобых разработчиков или маркетологов, во многом преувеличенно и карикатурно. Но такие стереотипы довольно глубоки и устойчивы.

Результаты исследования McKinsey доказывают, что преодоление изоляции отделов и интеграция дизайнеров в другие функции бизнеса помогает компаниям добиться лучших финансовых показателей. Более всего это заметно в сфере потребительских товаров.

Фото: Rawpixel / Pexels
Фото: Rawpixel / Pexels

В некоторых компаниях уже сейчас есть специальные программы для дизайнеров, цель которых — измерять эффективность дизайна с помощью метрик удовлетворенности пользователей и отраслевых премий. Чтобы удержать талантливых дизайнеров, обещаний солидного вознаграждения или карьерного роста часто недостаточно. Для них важны также свобода выбирать, над какими проектами работать, возможность выступать на отраслевых конференциях и быть в курсе того, что происходит в дизайн-сообществе. Например, дизайнеры одной потребительской компании стали покидать фирму, когда большая часть их рабочего времени стала уходить на рисование слайдов для маркетингового отдела. В то же время Sportify привлекает лучших дизайнеров корпоративной культурой, основанной на автономности, и рабочей средой, быстро реагирующей на изменения рынка, — разнообразной и веселой.

Дизайн уже проник во многие сферы бизнеса, в том числе во взаимодействие человека и машин, искусственный интеллект, поведенческую экономику, инженерную психологию, инновации и разработку новых бизнес-моделей. Дизайнеры, которые умеют работать кросс-функционально и при этом сохраняют глубокое понимание дизайна, смогут сделать больший вклад в бизнес при условии, что у них есть необходимые инструменты, навыки и инфраструктура, то есть дизайнерское ПО, свобода в коммуникациях, доступ к глубокой аналитике по данным, а также технологии быстрого прототипирования, повышающие продуктивность и скорость реализации дизайн-решений. Бюджет на дизайн должен предварительно согласоваться с руководителями дизайн-отделов, а не представляться постфактум в виде строчки в маркетинговом или инженерном бюджете.

4. Больше, чем этап: хороший дизайн — результат постоянных итераций

Во многих компаниях не подлежащие пересмотру этапы разработки продукта по-прежнему проходят скрыто от тех, кто не работает непосредственно над проектом, а дизайн-решения принимаются за закрытыми дверями. В таком случае компании рискуют не получить необходимой для разработки продукта обратной связи от потребителей или ошибиться, полностью положившись только на одну итерацию.

Получить лучший результат можно, если опираться на пользовательские исследования — количественные (совместный анализ) и качественные (этнографические интервью). Результаты исследований необходимо оценивать вместе с отчетами аналитиков-маркетологов, которые мониторят действия конкурентов, патенты, новые технологии. В отрыве от этого разработка может оказаться в вакууме, а продукт никогда не будет выпущен на рынок или не получит одобрения пользователей.

Эксперты McKinsey приводят пример одной круизной компании, которая опрашивала пассажиров, собирала информацию об оплатах, чтобы выявить наиболее популярные блюда и активности в зависимости от времени суток, и использовала алгоритмы искусственного интеллекта для анализа данных видеокамер, чтобы определить недостатки в дизайне и интерьере судна. Другой пример — медицинская компания, которая при разработке устройства для людей с ограниченными возможностями консультировалась с дизайнером игрушек по вопросам эргономики, а также с дизайнером приложений для свиданий по вопросам разработки пользовательских интерфейсов. Полученный продукт получился более безопасным и простым в использовании и был высоко оценен пользователями сразу после выхода на рынок.

Согласно исследованию, 60% компаний-респондентов используют прототипирование только на этапе тестирования внутри организации, то есть уже на поздних этапах разработки. Компании-лидеры же стараются как можно раньше представить прототипы на «внешнюю» оценку, а также следят, чтобы менеджеры не заставляли дизайнеров доводить до совершенства ранние версии продукта или презентации для внутреннего пользования.

Запуск продукта — это не конец. После того как продукт выходит на рынок, компании продолжают его дорабатывать. Например, изменения в обновленных версиях Apple Watch отражают, как пользователи используют продукт «в полевых условиях».

С чего начать?

Редко все четыре фактора эффективного дизайна могут быть одинаково хорошо реализованы в одной компании. Эксперты McKinsey рекомендуют выбрать один продукт или сервис в качестве пилота, чтобы на нем попробовать одновременно воплотить все четыре фактора правильно. Это принесет больше пользы и улучшит финансовые показатели эффективнее, чем попытка изменить работу дизайн-функции сразу во всей компании с помощью тестирования кросс-функционального подхода в отрыве от реальных продуктов, находящихся в разработке. Например, одна медицинская компания решила разработать новое операционное оборудование, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке. Топ-менеджмент был настроен серьезно, бонусы были завязаны на метрики. За два года кросс-функциональные команды провели более 200 пользовательских тестирований, начиная с ранних этапов разработки до детальной проработки конкретных характеристик. Было создано более 110 концепций и прототипов, которые прошли несколько итераций. Финальный продукт состоял из физического устройства, базы данных, которая доступна третьей стороне более чем на 40 устройствах, и сервисного контракта. В результате уровень удовлетворенности продуктом достиг 90% по сравнению с 76% у продуктов конкурентов, акции компании выросли в цене на 40%, а рынок получил продукт, который действительно делает жизнь пациентов лучше.

Комментарий эксперта

Александр Сухаревски, управляющий партнер Digital McKinsey в регионе EEMA, McKinsey & Company, — о роли дизайна и поддержке молодых талантов.

«В мире, где много данных, именно дизайн становится ключевым конкурентным преимуществом, так как помогает бизнесу начать еще лучше понимать и говорить на одном языке с конечным потребителем. Мы целенаправленно поддерживаем молодых российских дизайнеров через совместные проекты с международными звездами, интегрируем их в наши проектные команды. Это дает возможность для выработки нестандартных решений, открывает дорогу широкому применению дизайн-инструментов для повышения эффективности бизнеса. В конечном счете этот подход служит развитию нового поколения дизайнеров на проектах национального и глобального уровней. Все больше российских компаний понимают изменившуюся роль дизайна и шире — удобства конечного пользователя в процессе или продукте, и применяют это на практике».

Об исследовании

В 2018 году эксперты McKinsey провели глобальное исследование The Business Value of Design, проанализировав деятельность 300 компаний в сфере дизайна на протяжении пяти лет, провели серию интервью с руководителями финансовых отделов и дизайн-департаментов, собрали более 2 млн единиц финансовых данных и зафиксировали более 100 тыс. дизайн-действий.

В результате была выявлена корреляция между высоким индексом MDI и финансовыми показателями. Лидерам индекса удается быстрее увеличить годовой доход и общий доход акционеров (TRS) за последние пять лет, чем их менее успешным конкурентам.

Результаты исследования подтверждают данные по трем отраслям: медицина, потребительские товары и банковское обслуживание физических лиц. Хороший дизайн имеет значение для любого бизнеса, который занимается производством товаров, разработкой цифровых продуктов, предоставлением услуг или несколькими направлениями одновременно.

Фото: McKinsey
McKinsey
The Business Value of Design
Скачать pdf