Как «Пятерочка» ищет 15 тыс. продавцов в месяц

Ретейл HR Статьи MarketMedia
Как в «Пятерочке» ищут людей на не самые популярные должности в торговле, как борются с текучестью кадров и почему квест может стать средством рекрутинга
Фото: Евгений Разумный / Ведомости / ТАСС
Фото: Евгений Разумный / Ведомости / ТАСС

HR­­–менеджеры сети «Пятерочка» (дивизион «Северо-Запад») Ольга Агапова, начальник отдела управления талантами, и Ульяна Бурцева, директор по управлению персоналом, дали интервью MarketMedia.

Ольга Агапова, начальник отдела управления талантами «Пятерочка» (дивизион «Северо-Запад»)

До прихода в «Пятерочку» руководила подразделением HR в банке ПАО «Выборг-банк» (2015–2016), занимала должность заместителя директора банка по персоналу ПАО «Восточный экспресс-банк». Также Ольга работала в продажах: была коммерческим директором в сфере оптово-розничных продаж строительными материалами, директором по корпоративным продажам в страховом бизнесе.

В мае 2016 года пришла в «Пятерочку» на должность начальника отдела организационного планирования Северо-Западного дивизиона. В июле 2018 года была назначена начальником отдела управления талантами массового персонала макрорегиона «Северо-Запад».

Ульяна Бурцева, директор по управлению персоналом «Пятерочка» (дивизион «Северо-Запад»)

Два высших образования: инженер–технолог (СПб государственный технологический институт (Технический университет) и менеджер по управлению персоналом (СПб государственный институт соцработы и психологии).

До прихода в «Пятерочку» руководила подразделением HR северо-западного филиала компании «Евросеть». С июня 2017 года работает в «Пятерочке» начальником управления по персоналу Северо-Западного дивизиона. В июле 2018 года назначена директором департамента по управлению персоналом макрорегиона «Северо-Запад».

— С какими проблемами приходится сталкиваться сегодня при подборе массового персонала?

— Ольга: Основные проблемы для нас — нехватка людей, которая возникла из-за той демографической ямы, в которую страна попала в начале 1990-х, а также непопулярность у молодежи должности продавца-кассира, с которой мы предлагаем начинать путь в наших магазинах. Обычно срабатывают стереотипы, с которыми бороться сложно. Но мы стараемся. Главное — это верить и действовать!

— Ульяна: Рынок труда не успевает за нами: мы слишком активно развиваемся. Например, только в апреле на северо-западе будет открыт 91 магазин. А значит, нам нужно еще больше приложить усилий для того, чтобы магазины открылись в сроки и были обеспечены персоналом.

— О каком количестве идет речь? И сколько вакансий приходится закрывать в месяц?

— Ольга: Если даже отталкиваться от средней численности небольшого магазина 15 человек, то речь идет более чем о 1,3 тыс. дополнительных рабочих мест. Обычно на количество вакансий очень сильно влияет сезонность. Если это начало года, то мы подбираем примерно 8–9 тыс. сотрудников по всей сети. Если мы говорим о высоком сезоне продаж, например предновогоднем, то это 14–15 тыс. человек. Но и это не предел: сеть растет, а значит, людей нужно все больше.

— Как их ищете?

— Ольга: Мы используем самые разнообразные способы поиска: ищем и через объявления в газетах, и через размещение вакансий на job-порталах, и через создание реферальных программ. Например, сейчас у нас активно действует пилот программы «Приведи друга: две тысячи друзей», запущенный в новом формате в конце 2018-го. После первых подведений итогов программа показала свою эффективность, снизив показатель текучести более чем на 20%.

Одновременно с офлайн-каналами мы активно используем различные источники очных встреч — ярмарки вакансий, форумы, находимся в постоянном контакте с центрами занятости населения не только в крупных городах, но и в областных, небольших локациях, где есть потребность в работе. Один из последних примеров такого сотрудничества — квест «Карьерный Эверест в «Пятерочке», который мы совместно с Центром занятости населения Петербурга предложили пройти посетителям Санкт-Петербургского международного форума труда. Игра моделировала процесс построения карьеры в крупной ретейл-компании. Через игровой формат были представлены основные этапы карьерной лестницы в рознице — от линейного персонала до позиций в центральном офисе. В ходе квеста участники познакомились со спецификой HR-бренда нашей торговой сети. Для решения непростых заданий понадобились логика, смекалка, находчивость, эрудиция и внимательность. По результатам прохождения пяти станций каждый получил подарок, а трое — приглашения на губернаторский прием. Особенно ценно, что в квесте принимали участие и молодежь, и представители госучреждений и торговых компаний.

Фото: Руслан Шамуков / ТАСС
Фото: Руслан Шамуков / ТАСС

Также мы понимаем, что, работая только со стандартными каналами привлечения персонала, мы не сможем закрыть все вакансии, учитывая активный рост и обновление сети. Поэтому мы разрабатываем и запускаем инновационные способы, например лидогенерацию потоков (маркетинговая тактика, цели которой — обратить внимание человека на предложение и получить его контакт. — РБК), используем чат-боты. Мы плотно работаем с hh.ru, «Яндексом» и т.д., внедряя в свою работу их новые проекты («Цифровой след», «Карта вакансий» и др.), различные инструменты аналитики рынки труда и заработных плат, рассматриваем новые возможности взаимодействия с передовыми техническими компаниями (активно развиваем централизованное кадровое делопроизводство на базе самообслуживания, работаем с технологиями массового рекрутмента и call-сопровождения адаптационного процесса). Стоит также отметить, что не только мы ищем людей, но и кандидаты, которые хотят работать в компании, используют все возможные источники связи с нами для включения их в оперативный кадровый резерв.

— И каков численно сегодня у вас этот резерв? Это база данных потенциальных работников или попадание туда предполагает отбор?

— Ольга: К сожалению, не могу ответить на этот вопрос. Это наша ценность, и мы используем этот ресурс крайне активно. Но раскрывать все тайны и объемы мы не планируем, ведь главное, что есть и эффективно работает!

— Отмечаете ли вы различия в работе с персоналом в столице и регионах?

— Ольга: Жизнь в мегаполисах и на периферии, конечно, отличается. Люди переезжают в поисках лучшей жизни, остаются в новых местах. Мы видим достаточно много таких кандидатов, но и рынок труда в больших городах довольно жесткий, и не только для соискателя, но и для компаний. Так, в крупных городах, где кандидат может позволить себе выбор места трудоустройства, мы ведем настоящую борьбу за каждого потенциального нашего работника. А есть регионы, где зачастую магазин «Пятерочка» — единственное привлекательное место работы.

— Поменялась ли в компании система мотивации персонала из-за кризиса?

— Ольга: Наша система мотивации разработана и ориентирована на достижение общих бизнес-показателей, она уже доказала свою эффективность на протяжении последних лет. В основе материального стимулирования розничного персонала лежит структура дохода, основанная на сбалансированном соотношении постоянной и переменной частей. В свою очередь, переменная часть зависит от ряда ключевых бизнес-показателей, таких как товарооборот, потери, оценка магазина и т.д. Однако с учетом четкой структуры общей мотивационной модели каждый год в нее вносятся дополнения, постоянно оптимизируя ее под реалии рынка и целей компании. И это обдуманные процессы, которые показывают свою эффективность в периоде. Так, например, был период в 2017 году, когда показатель по потерям очень весомо влиял на всю переменную часть руководящего состава магазина.

С повышением требований к качеству бизнес-процессов и требований к нормативам потерь компания пришла к решению, что модель нужно корректировать, и были внесены изменения по расчетам премиальной части в разрезе влияния потерь. Это повысило общую удовлетворенность и проплаченность (соответствие уровня дохода к среднему показателю по рынку. — РБК) персонала, а также помогло нам не только удержать на достойном уровне показатели текучести, но и выполнить свою годовую цель.

— Одна из главных проблем в ретейле — большая текучка среди массового персонала. Каков у вас этот процент и как решаете эту проблему?

— Ульяна: Если обычно в ретейле текучесть кадров оценивается в 75–80% в зависимости от специфики бизнеса, то мы в своем регионе смогли не только удержать показатель 67%, но и поставили себе на 2019 год также амбициозные цели.

— Многие говорят об особенностях работы с молодым поколением. Сталкиваетесь ли вы с этой проблемой?

— Ольга: Образ старой советской торговли сказывается на отношении молодежи к отрасли: они не хотят работать в магазине за прилавком, а хотят видеть себя в офисах, часто уже видят себя за рубежом, а не в российском ретейле. Мы крайне заинтересованы в изменении этого мировоззрения, потому что если мы не будем с этим работать уже сейчас, то в ближайшей перспективе нам некем будет обновлять персонал. Так, в 2018 году у нас появилась программа для студентов — Challenge. Мы предлагаем студентам не просто стажировку, а стартовую площадку для их быстрого карьерного роста. По итогам стажировки ребята получат офферы на трудоустройство на должности административного персонала (администратор/заместитель директора магазина). При этом мы не просто стажируем студентов — мы их официально трудоустраиваем, ребята получают достойный доход даже в статусе обучаемого. Каждый раз мы находим что-то новое. Так, во время второй волны стажировок мы оцениваем студентов, используя игровые моменты и личные рейтинги, основываясь на их персональном и командном вкладе в успешную работу магазина. В третью волну вводятся мероприятия, включающие не только работу в магазинах, но и стажировку в офисе.

Разрабатывая эту программу, мы хотели, чтобы ребята посмотрели на нас другими глазами. И, думаю, нам это удалось: студенты получили хорошую практику и свежий взгляд на «Пятерочку» как на динамичную компанию с инновационными и технологичными подходами, автоматизированными процессами, интересной корпоративной культурой.

— Сегодня большое значение придается корпоративному обучению, и здесь не обойтись без новых технологий. Как у вас обстоят с этим дела?

— Ольга: С точки зрения внедрения новых технологий мы уже прошли путь от классического дистанционного обучения и подходим к проектной системе (метод проектов — это обучение через проекты, позволяющее строить учебный процесс исходя из интересов обучающихся, дающее им возможность проявить самостоятельность в планировании, организации и контроле своей учебно-познавательной деятельности, результат которой должен быть конкретным, осязаемым. — РБК). Мы много внимания уделяем наставничеству, обучаем людей учить других людей, развивая при этом коммуникативные навыки и компетенции. С помощью корпоративных тренингов ищем и выращиваем новых звезд внутри операционного блока или офиса. Например, наша новая программа «Путь воина» — это обучение, которое мы строим руками самих сотрудников, не давая указаний сверху. Мы хотим, чтобы сотрудники использовали свой опыт и умения. Или еще пример — по изменению традиционных подходов обучения только через учебные центры или тренеров: наши супервайзеры сейчас не только управляют продажами магазинов, но и активно участвуют в развитии и обучении своих коллег. Они сами обучают свой персонал, прокачивают soft skills, через свой опыт пропускают информацию, наращивая базу решений и обмена опытом между магазинами, кластерами, дивизионами с помощью нашего тренерского состава.

Фото: Роман Пименов / Интерпресс / ТАСС
Фото: Роман Пименов / Интерпресс / ТАСС

— Когда говорят об управлении талантами, то одни имеют в виду сотрудников, имеющих особый потенциал (и это, как правило, уровень топ-менеджеров), другие — в целом управление персоналом всей компании. Какой смысл вы вкладываете в это словосочетание?

— Ульяна: Мы считаем, что управление талантами — это управление персоналом всей компании, массового и офисного персонала. Карьерная лестница в «Пятерочке» построена от продавца-кассира до директора дивизиона. Есть такие примеры истории успеха, где сотрудник пришел подработать на полгода, а в результате стал операционным директором в торговой сети. Конечно, здесь все зависит от потенциала и желания самого сотрудника. На его мотивации можно сделать многое. С нашей стороны в качестве поддержки существует целый комплекс программ, где используются внешние и внутренние инструменты развития, которые могут обеспечить сотруднику горизонтальный и вертикальный рост. Например, в офис можно прийти специалистом в товародвижение, а вырасти в коммерческих закупках или прийти супервайзером, а стать менеджером по персоналу. Мы рассматриваем всех, потому что здесь важны каждый человек и его желание расти профессионально. Стоит также отметить, что при появлении новых вакансий мы сначала смотрим на кандидатов из внутреннего резерва и только потом — на внешний рынок труда. Для нас талантливый сотрудник — это человек, который помогает компании двигаться вперед в достижении поставленных целей. И это главное. Мы не ставим жестких рамок наличия каких-то особенных способностей. Нам важно, насколько сотрудник проактивен и сам заинтересован в своем развитии, а мы в свою очередь готовы его поддержать.

Справка

«Пятерочка» — российская сеть продовольственных магазинов у дома, которой управляет X5 Retail Group. Первый магазин торговой сети открылся в 1999 году в Петербурге. В 2001 году сеть вышла на московский рынок. В 2005 году компания Pyaterochka Holding N. V. провела IPO на Лондонской фондовой бирже. В 2006 году произошло слияние торговых сетей «Пятерочка» и «Перекресток», образована компания X5 Retail Group. В 2010 году X5 Retail Group приобрела торговую сеть «Копейка» (660 универсамов и семь распределительных центров), которая была ребрендирована в «Пятерочку». По итогам 2018 года «Пятерочка» насчитывала 13 522 магазина, чистая розничная выручка торговой сети достигла 1,197 трлн руб.

Материал с marketmedia.ru