Цифровая трансформация в России: кто и как принимает решения
Цифровая трансформация в мире
Согласно глобальному исследованию KPMG Global CEO Outlook 2018 наиболее эффективным для цифровой трансформации считается стоимостно ориентированный метод, основанный на принципе «от бизнес-задач». Сначала важно определить результат, которого требуется достичь, и источники создания ценности и только после этого выбрать конкретную технологию для внедрения. При традиционном подходе все наоборот: сначала реализуют пилотный проект по той или иной технологии, а затем оценивают эффект и необходимость ее внедрения.
Цифровая трансформация в России
Российское исследование KMPG показало, что в центре внимания отечественных компаний, реализующих программы трансформации, — стоимость и результат, а не сами технологии. При выборе проектов лидеры рынка в условиях ограниченных ресурсов выстраивают систему приоритетов, выделяя области, которые увеличивают стоимость бизнеса.
Размытость сфер ответственности. В рамках устоявшейся организационной структуры ответственность за управление отдельными проектами цифровизации лежит на разных функциональных подразделениях. Кроме того, многие компании реализуют инициативы цифровизации разрозненно, нескоординированно, а не в составе интегрированного плана или комплексной дорожной карты.
Нет приоритетов — нет результата. Внедрение разных по содержанию и целям краткосрочных пилотных проектов позволяет оценить применимость цифрового решения на практике, но приводит к смещению фокуса на второстепенные с точки зрения бизнеса задачи, распылению ресурсов и точечной трансформации бизнес-процессов.
Недостаточная зрелость бизнес-процессов и низкий уровень автоматизации. Большинство компаний пока не могут в полной мере использовать инструменты предиктивной аналитики, потому что находятся только на этапе накопления данных. Для промышленных предприятий также характерны недостаточный уровень развития автоматизированных систем управления технологическими процессами и управления производственными процессами.
Эффективное управление мастер-данными критично для цифровизации компании. Однако на предприятиях по-прежнему установлены проприетарные системы управления производством, в которых данные хранятся в уникальных или устаревших форматах, зашифрованы, поэтому извлечь информацию из них сложно.
Отсутствие необходимых навыков и компетенций. Внедрение цифровых технологий напрямую зависит от развития человеческого капитала в организации — процессов управления кадрами, наличия и правильного распределения ресурсов. Но во многих российских компаниях сохраняется низкий уровень ИТ-грамотности сотрудников. Приступая к масштабной цифровизации, важно начать с повышения цифровой грамотности персонала в бизнес-подразделениях и с приведения к соответствию характера работы и компетенций сотрудника.
34% российских компаний имеют сформированные центры компетенций по цифровым технологиям. Каждая компания по-своему подходит к построению этого подразделения и его месту в организационной структуре. Российские компании, имеющие опыт цифровизации, организуют центры компетенций в тех функциональных блоках, где изначально был реализован пилотный проект: в 43% компаний это ИТ-блок, тестирующий новые технологии.
Три подхода к организации центров компетенций
Методологическое подразделение обеспечивает выработку единых стандартов и методологии, контроль архитектуры, управление данными. Разработка и внедрение технических решений остаются в бизнес-функциях, где планируется применять цифровые технологии.
Общекорпоративный центр — централизованное подразделение, которое обеспечивает полный цикл работ по разработке методологического подхода и технологическому внедрению выбранных решений. Бизнес-функции формируют только стратегические инициативы и запросы на проекты.
Гибридный вариант включает методологические функции и ответственность за внедрение технологий. При этом часть проектов и дизайн решений могут быть частично переданы другим подразделениям внутри компании.
В компаниях, где сформирован центр компетенций, он занимается технической поддержкой, управлением проектами, разработкой методологии и внутренних нормативных документов. В таком центре могут работать специалисты по анализу больших данных и предиктивной аналитике.
Если центра компетенций нет, но компания уже начала тестировать цифровые решения на отдельных блоках, руководству необходимо предусмотреть механизм внутрикорпоративного обмена знаниями и информацией: участники разрозненных проектов должны синхронизироваться на стратегическом уровне.
Центры компетенций совмещают в себе команды с техническими компетенциями и опытом оптимизации бизнес-процессов и состоят из разработчиков цифровых решений и аналитиков.
Кто отвечает за цифровизацию
Компании предпочитают нанимать профильных специалистов в штат на полную ставку, но еще не сформировалась модель, когда ответственность за цифровую трансформацию ложилась бы на определенного сотрудника. Только 8% российских компаний ввели новую позицию CDO (Chief Digital Officer), преимущественно в металлургии и телекоме, и еще 8% — схожую позицию руководителя программ цифровизации. В 44% компаний эта функция распределена между ранее существовавшими топ-менеджерами. Позиции с похожими функциями, но не сконцентрированные в одной должности, есть в финансовых институтах и ИТ-компаниях.
Кто платит
Единого подхода к принятию решений о финансировании и выделении бюджета на проекты цифровой трансформации нет. 36% компаний принимают решения о проектах цифровизации в индивидуальном порядке с привлечением топ-менеджмента. 25% компаний рассматривают такие проекты вместе с ИТ-проектами, 20% — с проектами подразделений пользователей технологии. Только 13% компаний создали специализированные комитеты по цифровизации.
Чем больше средств компании вкладывают в цифровизацию, тем скорее хотят видеть результат. Согласно глобальному исследованию 2018 Global CEO Outlook KMPG International 30% предприятий в мире ожидают, что программы по цифровизации окупятся за один год. Российские компании более консервативны: только 13% думают о возврате инвестиций в течение 12 месяцев.
