РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Как конкуренты получают секреты вашей фирмы

Право Статьи MarketMedia
Продукты и услуги часто похожи как братья-близнецы. Порой вывести компанию в лидеры могут только грамотный маркетинг, стройные бизнес-процессы, крепкие отношения с поставщиками и клиентами. Информация полезна для вас? Полезна она и для конкурентов
Фото: Владислав Шатило / РБК
Фото: Владислав Шатило / РБК

Ваши планы, стратегия развития, перечень лиц, принимающих решения, кредитная нагрузка, дизайн новой упаковки, список поставщиков и условий работы с ними, клиентов, ценообразование, скидки и т.д. — лакомый кусок для конкурента, пишет в колонке на MarketMedia директор по безопасности «СёрчИнформ» Иван Бируля.

Специалисты знают десятки способов, как вытащить такую информацию: от внешнего наблюдения до установки шпионского ПО. В частности, один из наших клиентов говорил о попытке аудиторов поставить такую программу при проведении проверки.

Но куда проще и дешевле для конкурента искать источники внутри. Для этих целей чаще всего используют подкуп или шантаж сотрудников, внедрение в компанию своего человека, фишинг и социальную инженерию.

Вот пара примеров в тему из практики наших клиентов.

  • Первый пример: cлужба безопасности завода по производству хлеба контролировала рабочую переписку недавно устроившегося на работу менеджера по работе с торговыми сетями. Информацией о состоянии дел в компании он делился и с какими-то адресатами вне организации. Более пристальный контроль показал, что человек — «засланный казачок». Он специально устроился на эту работу с целью получить доступ в 1С и информацию о сотрудничестве с контрагентами.
  • Второй пример: специалист по обслуживанию физических лиц в юридической фирме затягивал сроки сделки, приводил аргументы, которые усложняли процесс. Руководитель стал пристальнее наблюдать за продуктивностью сотрудника. Выяснилось, что тот наладил отношения с конкурентом, дела затягивал намеренно и в конце концов вынуждал клиентов уходить к «нужным» конкурентам. Те проявляли готовность решить проблему клиента качественно и без проблем, но повышали стоимость «за срочность». За каждого «переданного» клиента сотруднику организации N полагалось 5–10% от стоимости оказанных услуг.