РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно

Роберт Киган — РБК: «Сотрудники тратят на работу лишь половину времени»

Менеджмент Статьи BBI
Всемирно известный специалист по профессиональному развитию рассказал, на какой «второй работе» заняты сотрудники большинства компаний, зачем нужна «кнопка боли» и что за революцию совершили миллениалы
Роберт Киган
Роберт Киган (Фото: The Keynes Centre UCC / YouTube)

Кто такой Роберт Киган

Американский психолог. В течение 40 лет (до отставки в 2016 году) был профессором Graduate School of Education при Гарвардском университете. Автор бестселлеров «Неприятие перемен: как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации» и «Культура для каждого: как стать организацией осознанного развития». Консультировал по вопросам профессионального развития сотрудников крупнейшего хедж-фонда мира Bridgewater Associates, калифорнийского гиганта индустрии развлечений Decurion, маркетплейса Next Jump и т.п. Киган пишет колонки для таких изданий, как The Washington Post, Harvard Business Review и др.

«В хорошей компании сотрудник не боится сказать, что чего-то не знает»

— В своих колонках вы часто пишете, что в большинстве компаний время и энергия сотрудников тратятся впустую. Почему так происходит?

— Каждый бизнес стремится уменьшить расходы. При этом руководство компаний обычно не понимает, что один из самых ценных активов — время и внимание работников. В среднестатистической организации сотрудники тратят на работу лишь половину времени. А другую половину — на «вторую работу», за которую им никто не платит: на то, чтобы производить хорошее впечатление на коллег и руководство. Это огромная дыра, через которую утекают ресурсы вашей компании. Конечно, прятать свои недостатки от других естественно для большинства людей, но если сотрудник озабочен в основном поддержанием своей репутации, для организации это настоящая беда. В том числе и потому, что человек, который скрывает отсутствие компетенции в каких-то вопросах, никогда не научится работать лучше. Самого работника это тоже развращает: если он в компании уже много лет, у него неизбежно появится ощущение, что его навыки не становятся лучше, а это приводит к выгоранию. В хорошей компании сотрудник не боится сказать, что чего-то не знает, — это основа профессионального роста.

— Можно ли изменить эту ситуацию?

— Многие думают, что невозможно, поскольку желание показывать только лучшие свои стороны и скрывать недостатки заложено в человеческой природе. Но это заблуждение. Знаете, раньше в США курение было распространено повсеместно, и несмотря на все призывы врачей, казалось, что ничто не сможет отучить людей от этой дурной привычки. Но сейчас в США курят намного меньше людей, чем 20–30 лет назад: моду на сигареты вытеснила мода на спорт и фитнес. Вот так и компании, с которыми мы работали, смогли в итоге создать в своих стенах совершенно особую атмосферу, в которой люди просто перестали бояться, что кто-то думает о них плохо.

— Вы автор термина «осознанно развивающиеся организации». Что он означает?

— Лучше всего это можно объяснить с помощью метафоры. Представьте себе операционную XIX века, а посреди нее — хирурга, склонившегося над телом пациента. Что вас удивит больше всего? То, что на враче нет ни халата, ни маски, ни перчаток. Почему? Потому что еще 130 лет назад хирурги не знали о существовании микробов. И поэтому даже в тех случаях, когда хирург работал мастерски, половина его пациентов после операции умирали от воспалений. И даже при том, что некоторые ученые, такие как Луи Пастер, уже догадались о существовании микробов, понадобилось целых 40 лет, чтобы бактериология интегрировалась в хирургическую практику. Современные компании — это такие вот операционные XIX века, только в их практику не интегрирован огромный объем знаний о том, как работает наша психология. В последние десятилетия мы много узнали о том, как раскрыть потенциал практически любого человека, но процессы в большинстве организаций по-прежнему построены так, что люди просто делают свою работу. Эти компании не позволяют сотрудниками расти, становиться лучшими версиями себя. А в осознанно развивающихся организациях знание о том, как добиться от сотрудника полной самоотдачи, интегрировано во все рабочие процессы.

— Но ведь существует многомиллиардная индустрия лекций и книг о раскрытии потенциала сотрудников. Она работает вхолостую?

— Верно, сейчас есть и коучинг для топ-менеджеров, и программы развития личностного потенциала и лидерства, и корпоративные университеты, и менторство. В самих этих программах нет ничего плохого, они полезны, но у них есть целый ряд ограничений. Прежде всего в них участвует небольшой процент сотрудников — обычно 5–10% штата компании, причем сам отбор часто хромает: компании оплачивают обучение не тем, у кого самый высокий потенциал роста. Обучение проходит, допустим, раз в год и за закрытой дверью, в обстановке, совершенно оторванной от работы. Затем эти избранные возвращаются в организацию, которая, правду сказать, не видит большой ценности в полученных ими навыках и знаниях. И во многом оправданно: это как если бы мы посылали детей в школу на три дня в каждой четверти, а потом ждали бы от них хороших знаний. Если ты хочешь, чтобы твои люди росли, надо развивать всех, а не единицы, причем непосредственно в контексте работы.

Фото: Dhiraj Singh / Bloomberg
Фото: Dhiraj Singh / Bloomberg

«Пренебрежение к корпоративной культуре выжигает компанию изнутри»

— Летом прошлого года я делал интервью с основателем Bridgewater Associates миллиардером Рэем Далио. Его компания считается классическим примером осознанно развивающейся организации. Что помогло ей стать такой?

— О, Рэй — это мой друг! (смеется). Это сейчас Bridgewater — крупнейший хедж-фонд в мире, в управлении которого находится $160 млрд, а начинал Рэй с маленькой группой людей, каждого из которых знал лично. Команде повезло с руководителем: Рэй — гений оптимизации, он зациклен на том, чтобы искать и устранять все, что мешает работе. В свое время он собрал все свои мысли в набор заповедей и сумел договориться с сотрудниками, чтобы они старались их соблюдать. Среди этих заповедей, например, радикальная прозрачность: компания не скрывает от сотрудников своих планов и реального положения вещей. Это позволяет сотрудникам Bridgewater чувствовать себя не винтиками в большой машине, а командой единомышленников, делающих общее дело. Перейти к работе по таким принципам очень непросто, зато в случае успеха эффект будет ошеломляющим. Причем это касается не только работы. Давайте не будет забывать, что люди проводят в офисе огромную часть своей жизни, и если ты можешь поменять то, как они трудятся, ты изменишь всю их жизнь.

— И что, в этих совершенных организациях никто и никогда не нарушает установленных принципов? В это сложно поверить.

— Никто не совершенен, и той же Bridgewater далеко не всегда удавалось играть по собственным правилам. И все-таки ее сотрудники соблюдают правила не потому, что боятся окрика начальства, а потому, что они сами будут переживать, если нарушили соглашения. Для них это своего рода общественный договор. И даже если правила нарушены, это не воспринимается в организации как преступление, за которым должно последовать наказание, — к возникшей проблеме относятся скорее как к возможности что-то понять и улучшить.

— Если компания хочет создать систему, которая позволяла бы сотруднику расти, с чего она должна начать?

— Для начала надо закрыть две базовые потребности сотрудников. Первая — в заботе: люди должны чувствовать, что их поддерживают, испытывать психологический комфорт. Вторая — честность, четкость правил: все определяется принципами, а не характерами менеджеров. В большинстве организаций плохо и с тем, и с другим. Но есть, например, компании, где хорошо с честностью, но плохо с заботой: у них прозрачные цели, но очень некомфортная атмосфера, где каждый все время должен защищаться от нападок. В других, наоборот, руководство заботится о комфорте сотрудников, но нет открытости, и все конфликты и трудности скрыты. Атмосфера в таких компаниях примерно такая же, как в американских школах, — это отличное место, чтобы там тусоваться, но не расти. Такие организации чаще всего пребывают в длительной стагнации, они не развиваются. Но главный вопрос не в том, с чего надо начать, чтобы перестроить компанию, а скорее: как вы там оказались? Как ваша компания стала именно такой? В большинстве компаний топ-менеджеры не занимаются корпоративной культурой, они сконцентрированы на достижении определенных бизнес-целей — повысить продажи, увеличить выпуск продукции и т.д. Но беда в том, что пренебрежение к корпоративной культуре выжигает компанию изнутри. И ни у кого в компании не может быть такого влияния на ее культуру, как у топ-менеджеров.

— Я знаю, что Bridgewater использует специальные технические средства, чтобы получать обратную связь от сотрудников.

— Да, у них, например, есть «кнопка боли»: если сотрудник столкнулся с проблемой, которую не может решить, он нажимает кнопку в специальном приложении и вызывает менеджера, который обязан прийти и помочь. В этой же программе можно сообщить обо всем, что тебя в данный момент волнует. Похожие приложения есть, например, у американской компании Next Jump, которая работает в сфере электронной коммерции. Это технологическая компания, и неудивительно, что она придумывает именно электронные инструменты, чтобы облегчить сотрудникам получение обратной связи.

Роберт Киган
Роберт Киган (Фото: Harvard Graduate School of Education)

— Это эффективно?

— Да. Но я психолог и предпочитаю другие методы. Например, мы составляем ментальные карты: опрашиваем сотрудников компании-клиента, какие у них цели развития, что мешает их достигнуть, как часто они пытались добиться своего, чем это заканчивалось и т.д. А потом рисуем схему, где обозначены линии их развития и пределы, которые эти линии ограничивают. Зачастую лидеры компаний смотрят карты своих сотрудников, а затем задают вопрос, который показывает, насколько плохо они понимают причины, по которым сотрудники чувствуют себя потерянно: «Как нам сделать, чтобы эти люди оказались у нас на борту?» Но они уже на борту! И вы видите все их интересы и преграды, с которыми они сталкиваются. Если я наблюдаю такое непонимание, то предлагаю компаниям ввести должность посредника — это человек, который беседует со всеми сотрудниками компании хотя бы раз в неделю по 30 минут (если компания большая, посредников может быть много) и старается донести их заботы до начальства. Другое средство — мастерская ситуаций: несколько таких посредников выдвигают гипотезы и пытаются перестроить работу целых отделов, чтобы люди в них чувствовали себя лучше. В среднем результатов удается достигнуть за шесть—десять месяцев.

«Менеджеры хотят получить побольше очков за успехи своих подчиненных»

— Сейчас много говорят о том, что компании опасаются брать на работу миллениалов: мол, они не вовлечены, нелояльны и т.д. Это так?

— Да, и это очень настораживает. Миллениалы сейчас начинают преобладать в составе трудоспособного населения, и складывается абсурдная ситуация, когда меньшинство старается приучить большинство к методам работы, которые последнему некомфортны. А ведь с приходом миллениалов связана настоящая революция в отношении к работе — возможно, крупнейшая с XIX века. Раньше люди отдавали компании свой труд в обмен на деньги и считали это естественным. И лишь миллениалы изменили правила игры: они хотят, чтобы работа приносила им не только деньги, но и осмысленность. Им гораздо чаще, чем людям постарше, нужна обратная связь от руководства, возможность учиться, пробовать свои силы в новых областях и выходить за пределы собственных возможностей. И вместо того, чтобы сопротивляться их появлению в офисах, каждой компании следует задуматься, насколько ее культура соответствует потребностям нового поколения.

— А все ли сотрудники способны расти? Может быть, компаниям следует нанимать только тех, кто готов развиваться?

— Возможно, люди от природы действительно имеют разные способности к росту, а может быть, и нет. Во время работы с компаниями я понял, что человечество лучше делить не на тех, кто может расти, и тех, кто не может, а на тех, кто чувствует себя достаточно защищенным и потому готов рисковать и развиваться, и тех, кто не чувствует достаточной защиты. Я неоднократно замечал, что люди, которые выросли в обществе, которое не было готово поддерживать тех, у кого что-то не получается, становятся консерваторами: они не станут рисковать, опасаясь последствий. Хотим ли мы исключить таких людей из рабочей силы? Это ведь значительная доля человечества, среди них много талантливых специалистов. Нет, мы должны поступить иначе: если компания дает таким людям возможность действовать без страха, что их осмеют или накажут, со временем они становятся намного более отважными.

— А как быть с теми, кто не меняется, потому что уже нашел теплое местечко в компании?

— В этом случае люди не хотят меняться по той же самой причине, что и в предыдущем случае, — потому что боятся потерять то, что у них есть. Многие менеджеры не против, например, делегировать полномочия. Но в то же время менеджеры хотят получить побольше очков за успехи своих подчиненных. Они испытывают страх: если подчиненные научатся справляться без меня, то зачем я буду нужен? Страхи менеджеров тоже можно вылечить. Надо убедить их проводить микроэксперименты: пусть они передадут своим сотрудникам возможность принимать некий минимум решений — и посмотрят, пошатнет ли это их положение. В большинстве случаев успехи команды приводят не к свержению менеджера, а, наоборот, к его растущему признанию в компании. Так шаг за шагом можно показать менеджеру, что он боится не реальной угрозы, а собственных фантомов.

Фото: Chris Ratcliffe / Bloomberg
Фото: Chris Ratcliffe / Bloomberg

— Мне кажется, дело не только в желании расти — работать в осознанно развивающихся организациях могут лишь зрелые люди, которые четко понимают, что хотят. Или все-таки нет?

— Верно, рост компании невозможен без зрелости, осознанности сотрудников. Но на самом деле у любой зрелости есть уровни. Ребенок в десять лет руководствуется сиюминутными потребностями: он любит мать, но, не задумываясь, обменяет ее на глоток холодной воды в жаркий день. Двадцатилетний человек уже готов потерпеть сейчас, чтобы получить больше в перспективе. Каждый из нас находится на своей стадии зрелости, и у каждого из нас есть потенциал, чтобы стать более взрослым. Не беда, если ты недостаточно зрелый для какой-то конкретной компании. И все-таки хорошая организация позволяет стать взрослее большинству своих сотрудников — обычно ей удается создать такую корпоративную культуру, при которой сотрудники начинают ценить долгосрочные перспективы, например доверие и хорошие отношения в коллективе, а не сиюминутные выгоды вроде возможности не работать или получить бонус, которого не заслужил. В такой компании люди становятся более зрелыми: не просто следуют за лидером, а хотят быть частью сообщества, подняться на уровень выше.

— Можно последний вопрос? Я задаю его большинству специалистов по менеджменту, с которыми делаю интервью. Что такое хороший лидер?

— И, конечно, вам всякий раз дают совершенно разные ответы (смеется). Это нормально. Мой ответ такой: хороший лидер — тот, кто может одновременно заботиться об эффективности работы и о здоровой атмосфере в компании. Директора компаний сейчас часто говорят о том, что значительный процент сотрудников не вовлечены в работу, и стараются повысить уровень вовлеченности с помощью денежных наград или угроз. Но загвоздка в том, что низкая вовлеченность — это симптом более серьезной беды — ощущения бессмысленности своей деятельности. Конечно, можно заставлять сотрудников добиваться запланированных показателей из-под палки, но так ты быстро устроишь им эмоциональное выгорание. Настоящий лидер кормит сотрудников смесью поддержки и вызова.

Редакция благодарит за помощь в организации интервью компанию BBi.club.