Александр Роганов

Как продавать игрушки в кризис

Ретейл Детские товары Статьи РБК

Что делать с сотрудниками, какие товары продавать и как договориться с арендодателями, чтобы даже в кризис обеспечить рост продаж

Чтобы выжить и добиться успеха в условиях рецессии, владельцу франшизы компании ELC в России пришлось пересмотреть и модернизировать практически все составляющие бизнеса: работу с персоналом, маркетинг, ассортимент, отношения с арендодателями, систему бухгалтерского и товарного учета.

ELC (Early Learning Centre, Центр раннего развития) — британская торговая сеть, специализирующаяся на продаже развивающих игрушек для маленьких детей. В России работает по договору франшизы с 2012 года. Эксклюзивное право на развитие сети в России принадлежит группе компаний «Детский мир». На конец 2018 года в сети ELC насчитывается свыше 50 магазинов.

Рецессия, начавшаяся в российской экономике в 2015 году, так или иначе коснулась всех. Пострадал в том числе и тот сегмент потребительского рынка, который связан с торговлей детскими игрушками. Времена, когда люди тратили деньги достаточно свободно, закончились: поведение покупателей изменилось в пользу скрупулезного выбора и ожидания скидок. При выборе игрушек стали экономить, искать более доступные варианты.

Сеть ELC, которую я возглавил в сентябре 2015 года, демонстрировала отрицательную динамику финансовых показателей, которую необходимо было менять. Игрушки, входившие в наш ассортимент, относились в основном к премиум-сегменту, который начал терять своего клиента из-за снижающейся покупательной способности. В связи с этим встала необходимость удержания и наращивания клиентской базы.

Работа с персоналом

Один из вопросов, который предстояло решить, — это готовность сотрудников к изменениям. Необходимо было донести до них, что существующий подход уже не работает: потребности наших клиентов меняются, а вместе с ними и сам рынок.

С теми, кто оказался готов к изменениям, мы продолжили работать, но, к сожалению, с некоторыми сотрудниками пришлось попрощаться. При этом преобразования необходимо было проводить как в управленческом блоке, так и среди рядовых сотрудников, в противном случае эффекта не было бы.