РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Джон Бальдони — РБК: «В компаниях комфортно далеко не лучшим работникам»

HR Менеджмент Статьи РБК
Известный тренер по лидерству рассказал, как правильно конфликтовать с начальником и коллегами, отчего вовлеченный сотрудник зачастую бесполезен и почему руководитель не должен окружать себя клонами

Кто такой Джон Бальдони

Признанный эксперт по вопросам лидерства, автор международных бестселлеров «Управляй своим боссом», «Секреты мотивации великих лидеров», «Золотая книга лидера». Джон Бальдони неоднократно становился участником престижных рейтингов — Top 10 Leadership Gurus, Top 50 Leadership and Management Experts, ежегодно составляемого Inc.com, и т.п. Регулярно пишет колонки для Harvard Business Review, Forbes, BusinessWeek, The Washington Post, Inc.com и FastCompany.

«Сотрудники уходят не из компаний, а от конкретных боссов»

— Вы обучаете гендиректоров компаний навыкам лидерства в течение уже нескольких десятилетий. Как поменялся менеджмент в компаниях в последние 10–15 лет?

— Самая главная перемена — в том, что компании эволюционируют от командного управления к коллективному принятию решений. Я вижу все больше скромных лидеров, которые не стараются принимать все решения в одиночку, а дают сотрудникам возможность самим выбирать будущее компании. Времена жесткой иерархии заканчиваются: руководители осознали, что лучшие решения не рождаются в голове у одного человека. Действительно хороший лидер — это тот, у кого есть хорошие идеи, но кто в то же время понимает, что настоящая сила компании — в талантах и умениях других, к которым он постоянно прибегает.

— А чем хороша скромность? Разве лидер не должен быть напористым?

— Когда говорят, что лидер должен быть скромен, это не пустые слова, не просто красивая фраза. Имеется в виду очень конкретная вещь — понимание, что ты не можешь быть экспертом во всем, что касается деятельности своей компании. А следовательно, готовность попросить совета у того, кто разбирается в конкретной области больше тебя. Ведь лидер компании, как правило, знает очень мало из того, чем каждый его сотрудник занимается на своей должности ежедневно. Значит, каждый из этих сотрудников и есть настоящий эксперт, к рекомендациям которого надо прислушиваться.

— Как лидер может построить сильную команду?

— Важны два момента. Во-первых, рекрутинг. Сейчас в речи рекрутеров часто звучит слово «разнообразие» (diversity), но я понимаю под этим словом не только совместную работу в компании людей разного пола и разной национальности. Построить внутри коллектива разнообразие — это набирать в команду людей, которые думают иначе, чем лидер компании, людей, у которых другой бэкграунд и другие навыки. Понятно, что руководителю легче общаться с теми, у кого такие же суждения, кто формировался в той же среде, что и он, но люди в команде должны быть не клонами руководителя, а теми, кто его дополняет. Поэтому чем меньше сотрудники похожи на своего руководителя, тем лучше. Второй важный момент — удержать сотрудников гораздо труднее, чем набрать.

— А что нужно сделать, чтобы их удержать?

— Рекрутингом может заниматься только HR-отдел, который обычно хорошо знает, где искать нужных специалистов — например, если вы техническая компания, то ваши кадровики ищут способных выпускников университетов, переманивают сотрудников у конкурентов или техкомпаний из смежных отраслей. Но задачей удержания талантов должна заниматься вся компания. Если изучить выходные интервью, которые компании проводят с увольняющимися сотрудниками, мы увидим, что в подавляющем большинстве случаев сотрудники уходят не из компаний, а от конкретных боссов. В современном мире самые успешные компании — это те, которым удалось выстроить систему развития сотрудников. А проблемные — это те, чьи руководители действуют скорее в своих собственных интересах, чем в интересах организации. Зачастую в руководители выбиваются люди, которые все успехи приписывают себе, а все провалы — команде. Это именно тот тип боссов, от которых сотрудники уходят нескончаемым потоком. Хороший босс мыслит иначе: если успех — это общая заслуга, если провал — это в первую очередь моя вина. И даже если сотрудник действительно совершил какую-то ошибку, он предоставляет ему возможность ее исправить. Когда работники видят, что босс отвечает за результат их общей работы и готов разделить с ними любые последствия, они перестают задумываться об уходе. Я считаю, что руководство компаний должно тратить больше сил и времени на то, чтобы обучать менеджеров работать с подчиненными так, чтобы последние не чувствовали себя винтиками в системе.