Джон Бальдони — РБК: «В компаниях комфортно далеко не лучшим работникам»

«Сотрудники уходят не из компаний, а от конкретных боссов»

— Вы обучаете гендиректоров компаний навыкам лидерства в течение уже нескольких десятилетий. Как поменялся менеджмент в компаниях в последние 10–15 лет?

— Самая главная перемена — в том, что компании эволюционируют от командного управления к коллективному принятию решений. Я вижу все больше скромных лидеров, которые не стараются принимать все решения в одиночку, а дают сотрудникам возможность самим выбирать будущее компании. Времена жесткой иерархии заканчиваются: руководители осознали, что лучшие решения не рождаются в голове у одного человека. Действительно хороший лидер — это тот, у кого есть хорошие идеи, но кто в то же время понимает, что настоящая сила компании — в талантах и умениях других, к которым он постоянно прибегает.

— А чем хороша скромность? Разве лидер не должен быть напористым?

— Когда говорят, что лидер должен быть скромен, это не пустые слова, не просто красивая фраза. Имеется в виду очень конкретная вещь — понимание, что ты не можешь быть экспертом во всем, что касается деятельности своей компании. А следовательно, готовность попросить совета у того, кто разбирается в конкретной области больше тебя. Ведь лидер компании, как правило, знает очень мало из того, чем каждый его сотрудник занимается на своей должности ежедневно. Значит, каждый из этих сотрудников и есть настоящий эксперт, к рекомендациям которого надо прислушиваться.

— Как лидер может построить сильную команду?

— Важны два момента. Во-первых, рекрутинг. Сейчас в речи рекрутеров часто звучит слово «разнообразие» (diversity), но я понимаю под этим словом не только совместную работу в компании людей разного пола и разной национальности. Построить внутри коллектива разнообразие — это набирать в команду людей, которые думают иначе, чем лидер компании, людей, у которых другой бэкграунд и другие навыки. Понятно, что руководителю легче общаться с теми, у кого такие же суждения, кто формировался в той же среде, что и он, но люди в команде должны быть не клонами руководителя, а теми, кто его дополняет. Поэтому чем меньше сотрудники похожи на своего руководителя, тем лучше. Второй важный момент — удержать сотрудников гораздо труднее, чем набрать.

— А что нужно сделать, чтобы их удержать?

— Рекрутингом может заниматься только HR-отдел, который обычно хорошо знает, где искать нужных специалистов — например, если вы техническая компания, то ваши кадровики ищут способных выпускников университетов, переманивают сотрудников у конкурентов или техкомпаний из смежных отраслей. Но задачей удержания талантов должна заниматься вся компания. Если изучить выходные интервью, которые компании проводят с увольняющимися сотрудниками, мы увидим, что в подавляющем большинстве случаев сотрудники уходят не из компаний, а от конкретных боссов. В современном мире самые успешные компании — это те, которым удалось выстроить систему развития сотрудников. А проблемные — это те, чьи руководители действуют скорее в своих собственных интересах, чем в интересах организации. Зачастую в руководители выбиваются люди, которые все успехи приписывают себе, а все провалы — команде. Это именно тот тип боссов, от которых сотрудники уходят нескончаемым потоком. Хороший босс мыслит иначе: если успех — это общая заслуга, если провал — это в первую очередь моя вина. И даже если сотрудник действительно совершил какую-то ошибку, он предоставляет ему возможность ее исправить. Когда работники видят, что босс отвечает за результат их общей работы и готов разделить с ними любые последствия, они перестают задумываться об уходе. Я считаю, что руководство компаний должно тратить больше сил и времени на то, чтобы обучать менеджеров работать с подчиненными так, чтобы последние не чувствовали себя винтиками в системе.